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恒康醫療集團股份有限公司董秘 薛迪樺
「本期導讀」近年來國家不斷出臺醫改政策以及開放民營醫院準入制度，讓醫藥行業逐漸打破舊有壟斷，引入市場化活水，進而更好的服務民生。有遠見的企業紛紛順應國家政策與市場潮流，對自身經營體制與發展模式進行變革，擴大企業規模向多領域進發。恒康醫療（行情，問診）作為一家傳統中藥企業，抓住了民營醫院改革的政策，不斷並購醫院轉型醫療服務領域，本期《金融界走進上市公司》專訪恒康醫療董秘薛迪樺，探尋其轉型的規則與未來目標。
第一節
薛迪樺：初期版面以二、三線城市為主 側重大專科、小綜合的改制醫院
金融界：恒康醫療近兩年頻繁進行醫院並購，公司的發展思路是什么？
薛迪樺：恒康醫療2014年之前名字叫獨一味，是做中藥起家的。但在中藥這個領域規模並不大，每年營收4個億左右。2008年上市后我們經過2-3年的穩定發展和認真思索后，決定做醫藥全產業鏈模式，重點向新藥研發和下游醫療服務延伸。考慮通過內延增長和外延並購擴大公司實力，中藥增長很穩定，每年能達到10%以上增長速度，而外延並購的思路就不再限於中藥領域，而是希望通過並購醫院切入醫療服務市場。這個思路在2010年后逐步形成， 2012年開始有了實質性的動作。
金融界：國家出臺的哪些改革政策促使了公司的轉型？
薛迪樺：比如說2010年國務院出臺的《關於進一步鼓勵和引導社會資本舉辦醫療機構的意見》，即業內統稱的“58號文”，正式允許民營資本參與醫療改革，我們正是順應國家的政策才開始進行並購運作，過去還是一個大的框架，隨著2012年以后相關政策細則的出臺，社會資本辦醫院在政策上得到了更多的鼓勵和支援，我們也抓住了民營醫院發展契機，與一些醫院接洽。
我們是做醫藥的企業，因此對醫院相當熟悉，但是大的公立醫院合作的可能性很小，事業單位的體制因素有比較強的制約影響，而且我們剛剛進入醫療服務行業了，大型公立對於雙方合作的模式還有疑慮，於是我們就從民營醫院著手，尤其是那些通過國有企業改制的醫院，這樣的醫院產權清晰，不存在身份轉換問題。像萍鄉贛西醫院、遼漁醫院、瓦房店第三醫院等，這些醫院前身要么是企業的職工醫院，要么是二三線城市的地方改制醫院。
金融界：恒康的並購主體為何以二三線城市的醫院為主？
薛迪樺：這也是從市場與投資可行性角度考慮，一線大城市的醫療供給比較飽和，實際上醫聯體的存在讓強者更強，人們不管大病小病都去大醫院，因此二、三線區域的小醫院迫切需要擴大規模，提升醫療服務水平。而二三線城市的醫院存在很大的就醫需求群體，但是他們缺乏資金、技術，醫生待遇也較低，因此我們與這類醫院接觸，通過我們的管理與制度建設，提高醫院的硬體水平與影響力。
第二節
薛迪樺：在特色醫療服務領域的版面已全面展開
（背景片花：民營醫院的發展不可避免的要與公立醫院競爭，雖然公立醫院有服務差、排隊長、黃牛黨等等弊端，但不可否認的是，公立醫院的品牌與實力是民營醫院無法企及的。）
金融界：恒康醫療在並購醫院過程中似乎對腫瘤這類特科醫院十分看重？
薛迪樺：腫瘤專科是我們版面醫療服務板塊的核心，在醫院並購上我們會選一些技術含量較高的專科，尤其是與我們藥物研發形成協同效應的專科醫院，我們有腫瘤藥品研發，因此對腫瘤方面相對比較熟悉，而且腫瘤不是一個單純的專科，它的配套醫療要包括手術、急診、麻醉、感染、護理、康復等，一個腫瘤專科醫院就相當一個小的綜合醫院。我們認為現在階段，我們能做好的不是大的綜合醫院，這對我們這個做藥品起家的企業來講難度比較大，反而是一些有特色的專科醫院，結合我們的優勢能夠做精做強。
金融界：恒康醫療未來並購重點也是以特色醫療為主？
薛迪樺：是的，我們會以“大專科小綜合”的二甲醫院為主，優先考慮並購腫瘤專科醫院，未來會考慮在北京、上海、廣州、深圳等一線城市版面高階腫瘤專科醫院。在並購思路上突出專科效應，尤其是有技術門檻和市場需求的領域，除了腫瘤，像婦產、骨科醫院等也都在考慮范圍內。
金融界：在醫療服務領域，你們的差異化競爭優勢在哪里？
薛迪樺：做特色醫療是一方面，另一方面是服務水平。我們不會和大型公立醫院直接競爭，在並購選擇上就體現了，而且像大型公立醫院雖然綜合實力很強，但也不是每個科室實力都很強，總有力量分布不均的情況，而我們主攻腫瘤專科市場，逐步建立品牌，通過並購和改擴建要把這個領域做大做強。
第三節
薛迪樺：尋求多領域合作 改善醫院管理模式
（背景片花：對於上市公司來講，並購只是公司發展的開端，能否對並購企業進行恰當的梳理，通過引導實現企業價值理念的融合以及業務的互通，是很多上市公司必須面對的難題。）
金融界：恒康醫療是否會與其它醫療企業合作進行並購？
薛迪樺：合作肯定會有，特別是醫療領域有基礎的大型公立醫院，他們有很好的技術與品牌優勢，只不過這種合作不一定是參與我們的並購，也可以是技術與資源的互通，同時我們也與一些知名醫療集團有交流，像百匯醫療、長庚醫院，還有美國大的腫瘤醫院，我們學習他們的技術與管理理念，尋求合作的可能。
金融界：請詳細介紹下如何對並購醫院進行管理？
薛迪樺：這種管理首先肯定是在收購醫院原有基礎上進行改革，我們會進行制度流程的變革，加入現代企業管理制度流程，摒棄一些舊有的醫院陋習，提高服務水平，同時引入激勵機制，提高醫護人員的積極性。現在我們的規模還比較小，但已經形成品牌建設意識，並且會對一些醫師進行培養，完善人才培養機制，這些調整與變革在我們並購的醫院都在做，最終目的就是提升醫療技術和服務水平，在投入過程中，努力讓醫院發展更好，隨之而然為上市公司全體股東帶來好的收益。
（訪談結束）
記者手記：
?? 跟隨中國上市公司協會舉辦的“上門服務周之走進甘肅”活動走訪西北企業中，結識了恒康醫療的薛迪樺先生，在眾多化工、建筑、環保企業中，恒康醫療略顯突兀，但也更加獨特。
恒康醫療前身是甘肅獨一味生物制藥有限公司，2008年上市成為甘肅省首家醫藥類上市公司，作為傳統中藥企業在2012年開始大步邁向醫療服務領域，陸續並購多家醫院，2014年正式更名為恒康醫療。雖然在新藥研發上恒康醫療也有多項成果，但人們更加關注的是它連續並購多家民營醫院，在短短數年時間就拓展出自己的醫療服務體系。
定位醫藥制藥+醫療服務的大型醫療集團讓恒康快速發展，而它們的並購規劃也值得很多企業深思，雖然這些並購中沒有小魚吃大魚的魄力或者強強聯合的輝煌，但卻讓企業一步一個腳印的向醫療服務管理集團轉型。（郭冀川）
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