電動獨輪車圈內火圈外冷

[創業ID ]

創始人：左國剛

創業地點：常州

創業時間：2011年研發，2013年4月公司成立

公司名稱：常州愛爾威智能科技有限公司

融資情況：獲合力投資等三方的1800萬融資

商業模式：自主研發技術性品，目前以下銷售為主

一個比薩大小的輪子，加上兩塊踏板，踩上去身體前傾就可以自己前行。愛爾威公司的這種“風火輪”被稱為自平衡電動獨輪車。

與幾年前國外的S e g w a y很相似。但S e g w a y因市場窄、成本高等因素並未流行開來。愛爾威如何以本地化方式就重避輕地複製S egw ay模式？愛爾威則定位“可穿戴+便攜交通工具”，目標客戶定位潮人，創始人左國剛希望用中低價和品快速迭代來普及市場。

業鏈萌

左國剛算得上是一位極客。10年前，他開始幫西門子、LG等企業做手機ID設計，也自己生手機。當時手機業蓬勃發展，讓他賺得了第一桶金，“最好的時候公司一年能有4億元的銷售額”。

經過幾年手機漸成紅海，左國剛開始調整創業方向。他告訴南都記者：“那時候看了很多項目，游艇、房車等等，我想做點跟興趣相關，同時還是藍海的一些行業”。最終因為政策法規等原因，左國剛選擇了電動平衡車。這些想法也並非幻想，因為他認為這些創業項目的機理跟做手機是有相通之處。

他買了一輛Segw ay進行研究。對於“不差錢”的團隊來，電動平衡車的技術難度並不高，但作為一種載人工具，需要不斷優化和調試穩定性。Segw ay為何沒有走向大，反而還曾被評為“比較失敗的科技品”？左國剛認為首先在技術上沒有解決好安全性和穩定性。

比如Segw ay有48公斤重，這一重量顯然不夠便攜。按照左國剛的理解，理想中的平衡車應該是一款類似可穿戴攜帶型的交通工具。所以首先要“減肥”。他們發現一個輪胎還不到一公斤，如果只裝電機，做成獨輪車，重量就輕很多。后來驚喜發現，獨輪車也比較容易掌握，主要靠S形扭動保持平衡，於是他們靠這個原理研發。

做手機和做電動車最大的不同之處在於，后者業鏈條並不成熟。去跟電機廠等廠家談合作的時候因為沒有具體的參數，所以大多都需要“定製”。因為這的確是個非常陌生的品。2011年左國剛團隊做第一版的D em o花了一年時間優化。

賣給85后

事實上，國內做類似品的企業並不少。有些企業在技術上直接拷貝Segw ay，有些企業在客戶選擇上直接選擇旅遊區的企業政府等客戶。而愛爾威則定位為“可穿戴+未來交通工具”，目前主要客戶盯上18-30歲的85后潮人。[NT:PAGE=$]

Segw ay也因為定位過窄被詬病。左國剛認為：“首先品本身很酷，跟滑板一樣比較拉風。其次對這些用戶來，給他們性價比足夠高的品自然會接受。如果以Segw ay的價格國內市場肯定打不下來。”按照他的思路，未來5年后，這類代步工具希望能夠解決比如去往大城市公交線路不到的地點，或者幫助走完地鐵站到公司、地鐵站到家的路程。

在降低成本上，愛爾威一方面擴大採購量，另一方面讓流水滿負荷生，不改。他：“如果長時間做同一個東西，量一定會提高。這都是之前做手機積累下來的經驗。”

下銷售

愛爾威提供的數據顯示，從去年4月上市，累計銷量已經超過7萬台，銷售額過億。這一數據顯然已成為這一領域比較靠前的公司。跟可穿戴設備一樣，也面臨“圈內火，圈外冷”的窘境，這款被稱為“火星車”的品仍然被視作極客和發燒友的玩具，左國剛現在要做的是盡快將其大化。

由於這類車A irw heel特殊的操作屬性，其下銷量要高於線上，最高時曾相差十倍，這種差距正在縮小，他希望線上下的比例達到1：3的理想狀態。但下店的引領、展示作用不容忽視。同時，依靠下經銷商的力量，也讓愛爾威節省了不少的推廣成本。據了解，目前，愛爾威有200多家下店，大都佈局在一二城市。

圍繞智能出行，愛爾威還計劃做一系列品，比如雙輪的電動車和電動載人飛行器。左國剛：“30%的技術都是可以直接嫁接的，難度並不大，關鍵還是在於市場的教育和培育。”

目前，愛爾威接受了合力投資的投資，跟投公司包括永久自行車的母公司中路股份和常州本地的龍城英才，愛爾威以此希望能夠在出口以及政策上受益。

[風言風語]

⊙點評人：戈壁創投合伙人 徐晨

品迭代難

對於自平衡車，我個人的感覺更多是一種概念性大於功能性的品，有點類似於滑板之類，所以品定位的客戶群體應該是追求新潮的人群。這個人群在現在還是處於快速成長的階段，所以還是會有一定量的用戶購買。

但是我看公司的主要賣點還是在於價格，從這個角度來看並不是一個在長期會有利於公司的舉措。看一下自行車市場就知道，當我們將自行車更多地看作為一種時尚用品而非交通工具時，那些中低價位的品牌在這個區間是沒有太多市場份額的。所以下一步品牌的價值在哪裏，是一個值得商榷的問題。

還有一點，現在很多此類品打的是健康概念，比如各類手環，但是由於該車是電動的，所以起不到健身的作用，從品市場潮流來，會相對比較單一。大的感覺，這是一款可以賺錢的品，但是應該不會成為大類品，而品的迭代是這類品的最大挑戰。

⊙點評人：合力資本合伙人 李論

挖掘粉絲文化

國內硬件創業失敗的案例，近年來枚不勝舉。究其原因，首先是沒有解決生的能力，就盲目地攻佔渠道和營銷能力。這樣如果品不好就容易跳票。愛爾威屬於極客團隊，對於品以及供應鏈的把控是他們最大的優勢。

在渠道和推廣上，愛爾威利用全國200個代理商，以這些代理商的實力節省了花錢砸流量的模式。目前，對於愛爾威來，最重要的是，怎麼把品做成品牌，形成一個固定的粉絲群。其實線下渠道是一個非常有意義的探索。

下的經銷商，可以是類似“愛爾威騎客站”而不單單是個經銷店。這種85后年輕人聚居的族群文化，站裏面提供的是車的售后以及車文化等，相應的這種體系下的經銷商、代理商，應該是“經銷商2.0/3.0”版本，它的主營業務將不再只是銷售獨輪車，而是吸引、聚合、服務一個潮人集群。

采寫：南都記者 魯浩

南都插：宋小偉