兩會的國資改革大起底

今天的這一期節目我們來談談兩會中的一個熱門話題。

大家都聽過，兩會的一些熱門話題。從兩會首日的訊息面上看，盡管還無法看到議題的內容，但是就改革而言，混合所有制的進一步推進，國資改革的深化，肯定會成為兩會之后，國家經濟改革的一個最重點領域。所以最有突破的地方在於國資改革，包括混合所有制。

但這么多年過去了，我們發現一直有個錯誤，那就是沒弄清楚國有資本和國有資產的不同之處。

企業的全部資產等於企業的負債加所有者權益，國家在國企里的所有者權益即是國有資本。在當前國有企業普遍改制為公司制法人的背景下，就一家國企而言，國有資產存在的形態並非企業占有的全部資產，而僅是國家在該企業所擁有的資本，因為企業資產的所有權按法律是歸該企業所有。

所以，從法律角度看，國有資本即是國家在國有企業中的權益。“國有資本”最重要的屬性是所有權屬性。理論上，國有資本的所有權屬於全體人民，政府只是受托人，並不直接經營企業，而是代理行使類似於股東的權利。所以為什么把“國營”要改名為“國有”，現在肯定沒怎么聽到過“國營“這個詞了吧？這些細微的變化，都是為了突出所有權屬性而弱化管理和控制屬性。

一直以來，中國國有資本所面臨的困境都是一樣的：所有者加經營者的混合決策機制。

所謂現代企業制度和公司法人治理結構，核心是股東會、董事會和管理層各自的運作機制和它們之間的相互關係。當董事被股東委任后，即同股東形成委派代理關係。對公司的生產經營成果，董事會向股東承擔責任，股東對公司的經營成果有考核、評價權，對董事有選舉和罷免權，董事會為完成股東的委派及投資回報的期望而選擇合格的管理者。

然而國企現在的情況是什么呢？股東自己在搞經營，並且是不太懂經營的股東在搞大手筆的經營，這種模式下，不出問題就見鬼了。很多國企難以實現高效運行，國資委、黨組織代替了管理層，權責不一嚴重桎梏了國有資本的運作。當前我國國企管理層的選聘，大多情況下仍停留在計劃經濟時代的行政指令和組織指派方式上，雖然可能也履行了董事會批準的形式，但這種批準只是對組織任命的確認，對經營班子成員，尤其是總經理這樣的管理團隊的一把手，董事會並無提名的權力。

這一現實，同現代企業制度的差別可謂太大。同當時國資委成立的初衷也相去甚遠。

2003年，國資委成立。當時為什么要有國資委，是為了防止“國資由多方管理，造成誰都管不好”。成立一個部門專門管國資，這個出發點是進步的。

但國資委的存在卻似乎一直沒有被“正名”，身份比較尷尬。從深層次來看，國資委介於政府機關與企業之間，是一種特殊性質的單位。既不是一個名正言順的行政權力部門，也不是一個市場管理機構，更不是履行出資人之職的股東。它既可以監管除金融以外的幾乎所有領域的國有大型企業，也可能只是中國改革過程中曇花一現的過渡性機構。

這么多年權力的膨脹，再加上本來就定位模糊，國資委在經濟生活中逐漸溢出邊界，看上去越來越像個強有力的行政機構。從國企宏觀政策的制訂，到央企管理人員的招聘、董事會的構成人員等等，國資委均占據著主導權。並且在央企的重組與並購等過程中摻入了明顯的管理層意志，在當年的股改中一再強調國有股絕對控制權，而且還放縱石油行業的高利潤。

尤其是在壟斷問題上。近幾年來的央企利潤排名前列的企業，瓜分了央企近九成的利潤，主要分布在石油石化、能源、通信、交通和電力等壟斷行業

如此種種，讓人對國資委的定位曾產生質疑。

為了證明自身存在的必要性，國資委必然會盡力在市場與行政兩個向度尋找合理與合法性依據。

在這種轉變身份的過程中，國資委遇到了一些強有力的競爭對手：一個是財政部，主要爭執在央企預算編制權，另一個是匯金公司，主要是誰將成為中國的淡馬錫。

對於第一個對手，由國資委還是由財政部主導央企預算編制，這是本質區別。如果由財政部主導，意味著央企紅利納入公共財政預算體系，作為財政收入由政府統籌使用。但如果由國資委主導，紅利依然是公共財政的一部分，但由於編制與使用掌握在國資委手中，國資委可以在自己的掌握之下。這件事情上，國資委最後勝利了。

另一個對手，到目前為止還沒有明確輸贏。有人提出，國務院國資委作為中國的淡馬錫，應該代表中央政府行使包括國有金融機構在內的全部中央級國企出資人責權的企業法人。這是很大的一件事，意味著現在掌握在央行和銀監會手里的國有金融機構也將括入國資委囊中。而相反的意見是，匯金作為政府背景的國有控股投資公司，治理結構清晰，本來就是企業法人，一直按市場化方式運作，沒有管理越位或者虛置的嫌疑，顯然比國資委更應該得到中國淡馬錫的身份。

國資委與匯金的爭奪戰，事實上是對央企資源的爭奪戰，誰在此役中獲勝，誰就能成為中國所有中央層級的國有企業的實際操控者。在這件事情上，央行和國資委暗地較勁了很久。央行多次提出對匯金進行重組改造，對國有金融機構進行絕對控制。國資委雖然多次提出建立央企董事會、業績考核等方式，但國資委似乎更熱衷於紅頭檔案，走的慢了一些。

從大多數人看來，匯金與市場化運作國有資本的淡馬錫更加接近，但范圍局限於金融領域；相比之下，國資委雖然走的慢，但權限范疇超乎人們想象。圍繞國資委管理的央企，早已形成了龐大的利益群體，甚至國家的財政收入都極度依賴央企的利潤。

可見，現在看來，國資委要成為中國的淡馬錫，那是更符合常理。

那么至於是國資委自己來做“淡馬錫”，還是國資委下面成立幾個“淡馬錫”公司？我覺得架構是前提，架構完之后，具體的管理能不能學習一下淡馬錫？這才是關鍵。

實際上，我們翻看新加坡國聯企業的發展模式，從中，恰恰可以看到當前中國國有企業的身影。

新加坡59年從英國手中取得自治權再到65年獨立成國，這期間，面對的是主權和經濟發展收權之后的經濟建設任務。以解決就業為第一目標的運作模式下，新加坡采取了以政府為主導，大力發展勞動密集型制造業的經濟方針。當時新加坡的一些基礎產業，如交通運輸、造船業，都是由政府出面興辦的國有企業。

然而隨著企業數量的增多和體型變大。新加坡也開始面臨一個非常重要的問題。如何將國有企業服務國家而不是僅僅依附在政府身上制約國家的發展，這成為了一個重要課題。

在此期間，新加坡政府同樣使用過中國模式的政企合一的管理方法。但是效率低下等問題比較嚴重。最終，淡馬錫模式實際上也是在這種背景下形成的一次重要意義的改革。

與之相比，事實上，中國所經歷的發展恰恰與新加坡的淡馬錫背景極為相似。

淡馬錫是由新加坡財政部負責監管、以私人名義注冊的一家控股公司。淡馬錫董事會成員是由財政部提名，由新加坡總統批準。淡馬錫的資產從成立之時的3.5億新元，發展到今天擁有900多億新元資產、間接控制2000多家企業、囊括新加坡時報指數44%的上市公司，成為世界最成功的政府企業。並獲得了標準普爾與穆迪投資的最高信用評級，成為了全球范圍內國有資產運作模式的神話。

淡馬錫的訣竅在於，作為一個商業機構，對各企業或增加投資、或決定退出，都完全根據商業利益來作出判斷。淡馬錫相信真正能夠幫助旗下企業的最好方法是為他們組成高素質、深具商業經驗、也包含多方面經驗的董事會。

淡馬錫對旗下企業並不是漠不關心，而是表明了淡馬錫不介入旗下企業日常經營和運作的立場。雖然是企業的股東，但新加坡政府刻意地盡量避免參與政府關聯公司的各項商業決策。

淡馬錫遵循一項基本原則，那就是能者居其位。這種自律的、無為而治的精神，讓淡馬錫旗下的企業有正確的經商原則。淡馬錫相信真正能夠幫助旗下企業的最好方法是為他們組成高素質的董事會，來配合表現突出的企業管理層。

從上面的分析來看，我們的國資改革中有兩個可以學習的地方：

一個是現在兩會說到國資改革，要學習淡馬錫模式，引進淡馬錫模式。但當然也不是完全復制淡馬錫模式。淡馬錫模式的成功，有一個非常重要的前提，它恰恰是建立在新加坡高度法治化、高度政企分開、發達的職業經理人市場等一系列的框架中才能實現。與之對比，中國缺少了這一系列政策制度的土壤，短期照搬淡馬錫模式，恐怕是癡人說夢。

第二個方面是前一陣很熱門的混合所有制這種方式。就是為了真正能做到政企分開。它的本質就是在國有經濟內部，引入其他形式的所有權，使得原國有企業的投資主體多元化，造就不同利益主體相互制約的混合所有制。這樣的話，企業不再是單一國有經濟的利益載體，而是各種不同經濟利益的代表。既然不同經濟利益主體之間相互制衡，那么在企業的發展問題上就要相互協商。政府作為股權持有人之一，已不可能任意支配和左右企業的投資、生產、經營和分配決策。這樣，企業一方面不再受政府的操縱，另一方面也不能再依賴於政府，政企分開在混合所有制基礎上就可能變成現實。

欲學詩，功夫在詩外。