從美團起的團購罪與

文/ 袁俊

近日，業界風傳美團高交易額背后，是低收益率。參照業界流傳的信息，美團處在光見流水賬看不到真實收益的階段，而美團系中國互聯網團購業領域的對龍頭。換句話，這一信息對業外人來不過是個數據，但對業內人而言，背后意味的不是美團這一家公司（盡管這家公司已可代言團購業），而是整個團購業的盈利邏輯正遭遇嚴峻挑戰。

話團購鼻祖Groupon建立初的兩三年，業務規模成長速度奇快。2010年的互聯網商業進度認知中，將Groupon所代表的線上交易、下商業價值交付的模式，歸納為Online To Offline（線上往下輸送流量）。不過在數年后的今日看待這一概念，似乎存在嚴重偏差，因為在2010年到2015年的商業研究過程中，“O2O”已經被全面論證為Online To Offline以及Offline To Online——流量仍然跨界，可跨界的流量方向從單向，提升到雙向互通。

O2O概念被提出的早期，北美流派的商學者與業界觀察者，對於這種流量的玩法究竟是“模式”還是“模式”几乎打破頭。在支持者心目中，能令互聯網線上營銷流量服務下，是一種商業進化過程的趨勢，也是企業直接對話消費者的剛性需求；而在反對者看來，“O2O”根本站不住腳，因為團購業務更多采取價格折扣贏取消費者購買，商戶參與團購的原始動機是希望消費者到店體驗后，能在未來提供可持續的利潤貢獻。商業實踐卻恰恰相反，熱衷於團購業務的消費者基本都是價格敏感型，對任何商戶毫無忠誠度可言，換句話，今天購買團購品來店的消費者，明兒就可能會因為購買其他商戶的團購品而“叛逃”，這種結果顯然與商戶參與團購的初衷背道而馳。

數年后的今時今日，復盤這場爭論，我們會發現當時討論焦點“O2O”概念頗具無厘頭風格，在那一輪唾沫橫飛的戰中，“O2O”直接被與“團購”划上等號，而事實上，生活服務類團購業務可以視為O2O的組成部分，卻對代言不了整體“O2O”全業。

話回來，而今美團的尷尬現狀似乎正在論證反對者的聲音，只不過，這種“論證”僅能進一步坐實“團購”疑雲，卻不需要擴大打擊範圍到整個“O2O”業。

團購業務，究竟是“真模式”抑或“模式”？核心判斷標準並不局限於凈利潤，盡管有充分理由認為，任何燒錢燒用戶與補貼增營收的套路不可永久持續，可美團迄今呈現的狀態，斷言不了模式成敗——相反，應該能讓業界觀察者看到團購業務市場競爭的多方博弈。

應該，團購領域廝殺之殘酷，乃互聯網行業發展史上極其罕見的特例，有文獻稱最頂峰時的團購公司多達6260家（另一版本數據稱5880家），也有文獻稱而今尚存活的團購公司大約在170家左右。這類缺少明確統計數據支撐的文獻是否精準可靠並非重點，重點在於互聯網見證了團購公司從2010年-2011年的慘烈競爭，一直到數千家公司資金鏈斷裂停運的全過程。在低門檻、資源同質化、無技術壁壘的團購圈地戰中，美團能屹立到最后，盡管也有運氣成分在內，可其步步為營披荊斬棘的商業運營能力，卻是最核心的根本。

在美團的戰略預判中，能從數千團購公司中生存下來，正常的戰略應該是逐步開始用戶深耕，降低折扣或補貼，尋求消費者貢獻更多利潤，從“做用戶”轉型為“做盈利”。很遺憾，美團倒霉就倒霉在似乎完全算錯了外部戰局，原本燒錢做市場份額的階段接近尾聲，美團卻驚訝的發現自己根本沒有突圍——百度糯米200億資金投入暗示團購市場烽煙再起，而阿里巴巴似乎也並不准備從體系內給出決勝的流量籌碼，這意味美團處在何等內憂外患的窘困格局中。

進一步，美團的外部環境中橫其發展歷程中最強大的對手糯米，口袋裏揣200億花花票子，一臉爭奪勝利果實的表情，完全不准備掩飾。更可怕的是，此糯米已非昔日好捏的軟柿子，背后還戳流量大戶百度，可以是要錢有錢，要人有人，要槍有槍，武裝到牙齒。可美團的內部戰備卻呈現出悲觀的理由，現金儲備遠不夠與財大氣粗的糯米對抗，且美團好像得學習單獨作戰——很難想象沒有阿里巴巴給出更多高質流量的話，美團面對帶乾爹百度來打群架的糯米，有何勝算？

另外，莫忘騰訊還有一張手牌叫做大點評。如果團購戰再現板磚橫飛的壯景，以大點評的風格百分百會樂於入局，圖謀美團糯米兩敗俱傷之后的精準補刀機會。

（作者系牽牛信息科技聯合創始人/總裁）(編輯 黃鍇)