找到一個贏的關鍵

EMBA 雜誌編輯部 / 文

捷運新莊副都心站，出站時四周是拔地而起的高樓，氣派宏偉，讓人以為置身小曼哈頓。但不過幾年前，整個區域開發不到一半，偏僻荒蕪。

那也就是為什麼，宏匯廣場這個新北市的指標性百貨商場，在二○二○年開幕時，招商不順，又遭遇疫情衝擊，陷入虧損。

二○二三年底，在百貨產業超過三十年的柯愫吟接下執行董事的棒子，為公司找尋突破的方向。她主打親子、擴增餐飲比重、活化櫃位，二○二四年宏匯業績達五十億元，成長二二％，並轉虧為盈。二○二五年公司進一步成長六％。

這不是柯愫吟第一次在百貨業透過清楚定位，聚焦某個顧客區隔，交出漂亮成績單。

一九七九年，她進入衣蝶前身的力霸百貨，之後協助將衣蝶打造為台灣首家專為女性服務的百貨公司，設置帥哥門房與優雅化妝室，即使緊鄰新光三越，仍透過差異化創造佳績。

二○○七年，她轉赴京站時尚廣場擔任總經理，投入百貨的開設籌備。面對以台北車站通勤族為主的非典型百貨，她把餐飲比例從當時業界約一○％，用力推到三○％。二○○九年開幕後，京站在三年內損益兩平。

儘管新做法往往面對很多質疑，但是「不做，就一定是錯；做了，有一半的機會會贏。」個性爽朗，外表就像鄰家大姊姊的柯愫吟堅定地說。

她強調，不是每一家百貨都需要長成同一個樣子。你要思考你瞄準的顧客是誰，再調整產品組合，修改行銷方向，來和這些顧客溝通。

接手宏匯後，她希望打造一個新三蘆五泰（新莊三重等地）居民的後花園。「我希望顧客進到這裡，能讓自己鬆一口氣。」她強化顧客體驗，包括導入智能電梯，改善指標、氣味等五感。

柯愫吟如何在一年多內讓宏匯轉虧為盈？她最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，以下是專訪內容摘要：

■剛加入宏匯時，你看到的公司挑戰是什麼？

□要做一個商場時，定位非常重要。定位不是你自己想要就可以，你要分析周遭競爭者的強弱勢，還有整個大趨勢的發展。我覺得初期宏匯在定位跟發展上，沒有把區域型的限制考量進去。

它一開始的定位是針對全客群、全方位的百貨商場。表面上它有捷運，附近有「新三蘆五泰」（新莊、三重、蘆洲、五股、泰山），一百五十萬人口。但它忽略了，在競爭上自己的劣勢。

宏匯是區域型的百貨，附近也沒有商圈。你不會特意來這邊，除非它有一個很特殊的地方。所以你要先了解客人，我們的客層比較偏年輕人、年輕的小家庭。我希望我的客人用輕鬆的心情來這裡，affordable luxury（平價奢華）就好。我希望滿足他的需求，同時帶給他一些新東西。

規劃商場時，要有ＳＫＶ的概念。我要有一些比較特別（Special）的東西。像是我們引進一個平行輸入品牌，裡面有高端商品 Celine、Burberry 等等，我們也有一個高爾夫球品牌。又或者，我們會做一些快閃店；你也要有比較主要（Key）、知名度足夠、貼近客人生活的品牌，就像我們有 Polo、Uniqlo、無印良品；另外，也要有用量去取勝（Volume）的，也就是品牌性也許沒那麼強，替代性比較高，但價格親民的品牌。

這三個搭配組合，才會是吸引人的賣場。全部都是你耳熟能詳的大品牌，沒什麼吸引力；但如果這些品牌客人統統不認識，就會有距離感，也不行。

那時我也跟團隊講，第一，我們定位要再清楚一點，我們就是新三蘆五泰的社交中心、生活舞台；第二，我們要深耕在地，跟在地連結；第三，要提升專業知識；第四，永續經營。大家的工作就是根據這四點去展開。

■剛加入時，你最先優先處理、優先調整的是什麼？

□我第一個先梳理的是人跟制度。因為好的制度，會讓團隊的合作更緊密。我只有帶一個秘書過來，所以我要先認識團隊，先了解人。

剛來的時候覺得，大家看起來都各自安好，但對別人的工作不太關心。這邊很努力，那邊很努力，但是沒有產生相乘的效果。我說這樣不行，我們來做一個互評：在品質、效率、速度、態度四個面向，用幾個題目彼此互評。成績出來，最好的，我們就獎勵他；最差的，我們就偷偷告訴他，請他改進。

我相信每個人在職場，都不會故意去惹人厭，他可能只是不知道他的反應，會造成別人什麼感受。讓大家去感受別人怎麼看自己，去學習有些單位做得好是為什麼，我先用這個方式讓大家意識到，公司是重視這些的。

另外，以前團隊可能流程還沒走完，就開始執行，或是執行後才一邊補東西。某方面來講，速度也許是快的，但是常會發生，在該控管的點沒有控管，變成是人治。我希望我建立的制度是，不管阿貓阿狗，誰都不容易發生錯誤。

腦中要有數字

我們做了很多改變。例如，那時團隊每一檔都要做滿千送百，我叫他們停一下，一直促銷會無感。滿千送百，是在提升客單價。如果要招來客人，需要更多的活動，需要更多的觸動，讓人家對你產生想法，才會吸引新的客人。

另外，絕對不能有空櫃，空置的地方想辦法用新櫃位、臨時櫃去填補。要讓大家有那個壓力跟決心，不管怎樣一定要營業，多一個櫃位，就多一個賺錢的機會。二○二四年，我們就成長了二十幾個百分比，全年業績五十億元。

百貨公司有很感性的地方，對真善美，對氛圍的塑造，是非常感性的。但它也有很理性的一面，就是數字的分析。我來就叫大家要看四個數字：坪效、人效、宣傳效益、薪資效益。

例如，你要辦活動，那要花多少錢？來多少人？可以產生多少效益？不要腦中沒有數字。做生意如果不賺錢，大家都沒有成就感，沒有任何的效益，就沒有意義。在這過程裡我都是這種想法，做每一樣東西，一定要做到它賺錢。

■過去做京站時，你的策略之一是把餐飲的比重拉大，你是怎麼思考的？

□京站是交通匯集的地方，一天有三、四十萬人。二○○九年做京站，那時所有的百貨商場，吃的佔比只有八％到一二％。因為吃的毛利最低，服裝的話可能有百分之二十幾。

我做了附近商圈人口研究，分析附近同業的定位。整個地區就是年輕人、上班族、通勤族最多。年輕人就是喜歡聚在一起吃吃喝喝，下班去看電影，順便逛逛街，所以聚會是最重要的。我就勇敢地把餐飲從一○％拉到三○％的比例。這是因為附近只有我有電影院，再加上餐飲，可以形成一個贏的關鍵。

一方面是京站特殊的交通定位，然後網路崛起，大家不一定從店裡買東西。所以京站那時的策略是對的，也享受了好幾年紅利。其他賣場看到京站成功，後來才開始提高餐飲比例。

來源：《EMBA 雜誌》479 期
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