王健林回應電商高管離職：若不勝任 調崗很正確

6月23日，萬達集團董事長王健林做客新華網思客講堂，作了題為“萬達的轉型與挑戰”的主旨演講。本次活動由新華網思客與北大國發院博士論壇聯合舉辦。

王健林在演講中表示，未來十年萬達將圍繞四個支柱業進行發展，分別是萬達商業、文化集團、金融板塊和電子商務。

對於自身的轉型，王健林強調，如果公司的執行力不足或者執行當中走樣，那麼這個公司是做不好的。基於此，為了轉型，萬達制定了一系列制度和措施，而且在執行制度和措施時態度非常堅決，跟獎懲、幹部任免都是掛鉤的。

在轉型路徑方面，王健林稱，萬達最大的優勢是下平台，因此，萬達的轉型就是要把下優勢發揮得更加充分，同時結合最新科技和未來趨勢。

談到之前許小年對“互聯網思維”的批判，王健林也毫不客氣的表示支持，其稱，“根本不存在互聯網思維，互聯網就是一個工具，怎麼可能出現互聯網 思維呢？”。王健林強調，首先不要怕互聯網，其次，互聯網+實業才有前途。“把互聯網這個工具+到所有的行業上去，就會生真正的價值”。

在回應“萬達電商CEO離職”的問題是，王健林表示，“不能把哪一個人的離職看成是這個公司的實踐受到了影響或者受到挫折，這是完全不對的”。 其認為，萬達電商的模式與純互聯網電商模式並不相同。“我們做的是+實業的東西，可能加上金融，現在還加上旅遊、體育、文化。原來招聘的互聯網線上的人， 現在看來，很多適應不了這個商務模式”。王健林強調，“我們一方面在充實新的人進來，另一方面對於不能勝任職位或者雙方都覺得不合適的人，那就調整崗位， 這是非常正確的，不能理解成好像對公司有什麼影響”。

對於萬達電商，王健林寄予厚望，“我們的電商公司，目標就是三年內上市。萬達最大的價值就在電商和互聯網金融這塊，它的價值都是千億美金以上的市值，我有足夠的自信”。

在談到房價時，王健林直言，中國房價的同比上漲和回暖都發生在一和主要的二城市，而整體的回暖，還差得遠呢。其認為，房價已經從供不應求到 了供大於求的階段，所以房價再暴漲的可能性從基礎來就不存在。“所以大家大可放心，但是北、上、廣、深這些城市永遠會上漲，不管別人怎麼，永遠處在上 漲當中，這沒辦法”。

對於如何處理政治、政府與市場的問題，王健林稱，在中國處理政商關係可能要比市場發達、完善的國家要更困難一些。“特別是在反腐敗之前，我們非常頭疼，送禮不送禮呢？不送禮什麼都辦不到，送禮又怕給自己惹麻煩，所以只能弄點小的禮品”。

王健林表示，大力反腐之后，問題確實解決了不少，但隨之也帶來了一些問題——如何高效率辦事。“作為改革開放的親歷者，我感覺到我們國家這些年的變化是蠻大的，只是后來者感受不到而已”。

在談到王思聰時，王健林稱，王思聰還比較火，有點出乎其預料。王健林認為“二代”應該約束自己，“雖然不一定要做道德模範，但是至少做普通人的行為，至少要達到和社會一樣的標準”。王健林也強調，“更重要的問題是管好官一代和富一代”。

在談到接班問題時，王健林稱，目前沒有特意安排，確實曾經和王思聰探討過，“他可能對接班不一定有興趣”。王健林表示，萬達現在有一批40歲左 右的高層，就看將來誰能冒出來。“而且我也從來不贊成培養接班人這個法，接班人是培養不出來的，是在市場競爭中自然而然生的，誰將來勝出就用誰”。

對於中國足球，王健林表示，“我可以保證很快就有關於中國足球的好消息宣佈了”。

以下為王健林演講實錄：

我在前不久的一次演講中講了萬達的轉型，所以今天在思客講堂我就不再重覆那些內容。今天我重講萬達如何實現轉型，或者叫萬達如何做到轉型。

希望萬達不再是一個地企業

現在轉型是一個非常熱門的詞，從國家層面來講強調業結構調整，從企業層面、從微觀來就是轉型。轉型這個詞已經提出很多年了，那時叫調整業 結構。我認為國家整個業結構還沒有實現真正結構上的轉型，包括企業也是一樣。大家都在思考，為什麼要轉型？既有商業模式還在延續，為什麼還要轉？轉型是 為了未來，企業要追求長期穩定的現金流。如果一個企業在十年、二十年之后它還能生存，就是成功轉型。

萬達幾年前提出實行轉型以后，萬達提出了轉型的目標——“2211戰略”。就是到2020年，做到企業資2000億美元、市值2000億美 元、收入1000億美元、利潤100億美元。這是我們追求的長期目標，來自房地類的收入降到30%以內。現在看來，我們的目標完全有可能，不是提前實 現，而是實現更徹底的轉型，我們希望萬達不再是一個地企業。

我是“商業地教父”，實際教父不敢當，但是教授敢當，因為我是最早做這個行業的人。我希望三到五年之內把“地”去掉，變成商業發展公司或者商業服務公司，我們正在為此努力。

現在萬達之所以能夠真正實現轉型，並開始向正確的方向走，最重要的問題是確定正確的戰略轉型方向。確定的這四個業還有一個特點就是具有協同 性，彼此之間並不存在盲目跨越。為什麼要做這些內容呢？商業之所以要輕資化，是為了更快地發展。商業發展起來了，這個平台上就會有附加值，進而院、兒 童娛樂就會發展更快。這樣一來，用戶數量就會增加，用戶數量的增加會使互聯網金融、電子商務公司生更多的附加值。所以，這四個業是圍繞一個平台打造 的，而這個戰略方向確定正確，那麼路子就走得比較順。

萬達未來十年的戰略方嚮往哪轉？

大家都在轉型，但是往哪兒轉、哪個方向才是正確的？確定什麼樣的中期以及長期戰略目標？

萬達給自己的轉型確定了一個戰略方向，至少未來十年左右將圍繞四個支柱業發展：

一是萬達商業。把原來起家的基礎公司變成一個商業服務公司，沒有地。

二是文化集團。萬達文化集團是大的文化集團概念，包括文化、體育、旅遊等等在內。這個集團大概有四個控股公司，一是影視控股，二是體育控股。三是旅遊控股，四是兒童娛樂。

三是金融板塊。我們很快就要成立萬達金融集團，在這之前，我們在金融上的佈局已經基本確定，最近一兩個月就會宣佈。萬達將形成一個金融集團，有銀行、保險、證券、支付公司、資管理等，我們的金融集團也會跟傳統的金融集團完全不同。

四是電子商務。我們要做的電子商務不是大家想象中的網上買賣物品。當初在擬定公司名字時，我和馬化騰、李彥宏商量了半天，但是又不能用很長的名字。因為從營銷上來講，最容易被大家記住的公司名不超過三個字，太長了大家就不會了。

在韓國曾經有一個公司，它實現兩個公司的併購，現在公司名字改了，以前叫樂喜金星。它有自己的足球隊、棒球隊，但是等球隊上場的時候，沒有一個 人喊樂喜金星加油，因為名字太長了，所以這個公司在市場上被提及的時候從來不會與這四個字連在一起。后來公司覺得很奇怪，請了美國著名的營銷公司給改名 字。那個案例他們花了5個億，最后就叫LG，這是營銷學上的經典案例。

其實在搞營銷的時候，被人一口氣出來的名稱，一般不能超過三個音節，不管是英語還是中文。我們准備做電子商務的時候研究了半天，也覺得不能寫一串名字，比如叫電子信息增值服務等，否則最后被大家記住就只是電商。

轉型，就不怕打破罈罈罐罐

在現代企業經營中，很多公司做的不好或者在做的過程中逐漸衰敗，不完全是戰略因素，非常重要甚至最根本的一個因素是執行力不到位。也就是，有很好的想法，但是沒有落地的能力。如果公司的執行力不足或者執行當中走樣，那麼這個公司是做不好的。

萬達如何做到轉型？就是我們有堅強的執行到底和執行轉型的能力，比如商業轉向輕資的問題。前兩天我和一位著名企業家溝通，他他非常佩服萬 達，他認為我們這麼多年來有一個特點，即到做到，包括轉型。我，我們不是轉型就轉型的，為了轉型，我們制定了一系列保證轉型的制度和措施，而且在執 行制度和措施時態度非常堅決，跟獎懲、幹部任免都是掛鉤的。

在中國，萬達為自己打造了一個非常好的品牌，就是執行能力強。以萬達廣場開業為例，我們會在第一年9月份宣佈第二年有20個或者30個廣場開 業，比如我們將在今年9月份會宣佈2016年有55個萬達廣場開業，后年也許會有更多。這幾十個廣場、十幾個酒店，還有大型度假區，定下哪一天開業就會在 哪一天開業。

那麼，做到這一點有多麼不容易？這個過程不是企業了算，還有辦證、驗收等很多問題。那怎麼做到呢？這就得益於我們擁有的一套工作計劃管理模組軟件，這個軟件是獲得全球專利的。

從宣佈萬達商業要轉型、要去地化以后，我們做了兩件事：第一，轉讓我們現在已拿到地的、將在2017年以后開業的重資項目。什麼是重資 呢？就是我們自己投資並與住宅銷售稍帶關係的項目。而這樣的項目，我們要堅決轉讓。轉讓意味什麼呢？意味我們會丟掉一部分開發利潤，也得不到資增值 的好處。但是我們就能痛下決心，該捨棄就捨棄，不要開發利潤，也不要資增值。

為什麼要把這些利潤和增值捨棄？因為這樣會換來更大的好處，即集中我們的人力資源、資金做現在的輕資。什麼叫輕資？就是用別人的錢。有兩個 方式：第一種叫直投，就是機構直接跟萬達商業地簽約。機構投資，我們負責設計、建造、管理、招商等等，我們分30%的租金。第二種叫籌。我們推出了一 個項目叫“穩賺1號”，50億推出來，一千塊錢起，搞籌。這會涉及一些內部規定，例如如何流通、如何保證收益等等。這個項目推出以后，第一天就賣光了， 第二天、第三天又拿出一少部分出來賣，很快就賣掉了。所謂50億籌遭秒殺。這就明，中國現在還有很多社會過剩資金在找出路，而像我們這樣比較穩健、收 益比較高的品也比較少。利用這些錢更快地投資，就可以獲得很多增值的東西。

所以，真正確定了轉型的戰略目標以后，如何將這個目標執行到位？這是實現轉型的一個非常重要的環節，即我們要擁有堅定的執行能力。萬達既然決定 轉型，就不怕打破罈罈罐罐。在未來一周左右，我們會有重大的消息發布，我相信這個消息會在資本市場上乃至在整個行業裏都會激起很大的震動。

為什麼萬達把很多能夠賺錢的項目打包給別人了？因為我不要開發利潤，我追求的是商業租金的提升。雖然自己開發一塊錢就能拿到一塊錢，但是現金流 必須通過銷售來實現。例如，我替別人管理，三個30%就是90%了，同時我還沒有什麼風險。由於模式的轉變，萬達能夠擴展到所有人多的地方去，這也是我們 執行能力的一個體現。過去為什麼萬達廣場不能擴展到地級市？不能擴展到縣城？因為房價不夠。現在我們就一個判斷標準，只要有40萬人的地方就敢去投。所 以，我們現在擴張的速度奇快，從今年的26個翻到明年的55個，后年也許是60、70個。因此，要實現轉型，就是要有堅強執行能力。

不為了轉型而轉型，要結合自身優勢

轉型不是為了轉型而轉型，不是比誰的名字好聽，也不是比誰的利潤高，或是比哪個戰略新、行業新。前幾天資本市場有一個公司起了一個新潮的網絡名 字，結果股價一下子上去了，但僅僅是名字轉型是不夠的。互聯網熱馬上去搞互聯網，文化比較熱馬上去搞文化。要根據公司基礎、人才結構、創新能力等各個方 面，結合自身優勢來轉型。

以萬達為例，萬達轉型最大的優勢就是下資源，萬達擁有全世界最大的下消費平台。去年在萬達消費的已經超過16億人次，今年會超過20億人 次。萬達電子商務公司現在正在進行開放式的簽約，不只管自己的，也願意管理外邊的大型商業中心等。萬達來投資，對其進行信息化、網絡化的改造。我們正把開 放式的平台建設和內部發展結合在一起，按照我們的預估，到2020年，到萬達廣場消費人群至少會到100億人次，我們的目標是達到150億人次。按照現在 網絡活躍會員的法，一個月一次那就是10億人次以上，而且按照我們現在的統計，到萬達廣場消費的人次不止一月一次，平均起來一年會有20到30次左右。 我們可以囊括中國6到7億人，而且這些人是消費的中堅力量。

既然萬達最大的優勢就是下平台，那麼我們的轉型就是要把下優勢發揮得更加充分，同時結合最新科技和未來趨勢，往這個方向轉。

舉個做文化業的例子。去年萬達商業地凈利潤是248億，股票價值2500億。萬達院凈利潤只有8億，今年1到5月份，同比實現了百分之幾 十的高速增長。市值已經1000多億了。現在正在有一些併購，併購必須要停牌，我們會有一系列併購的東西放進去，復牌以后，肯定比停牌前還會有增長。即使 按照停牌前看，它的價值超過商業地一半了。所以一開始萬達內部的人，特別是做商業地的同事不理解，萬達院只有8億凈利潤，是我們的尾數，憑什麼市值 是我們的一半？我你們要理解，因為這就是未來，資本的喜好就代表了未來。如果它有48億利潤，那可能市值就是你的好幾倍了。所以我們現在就要往文化 業、體育業去做。我們快速地發展“輕資”，快速把這個店做大，我們有一個清晰的計劃，2020年至少要做到500個店，500個萬達廣場，如果對外再 簽約1000個，這就意味更多個平台出來了。比如做電影院、兒童娛樂以及做其他文化業的，在這個平台上就發展得更快了，這就是結合自身優勢。

再比如，我們現在從事一個新的行業——旅遊業。這個業也是結合了我們自身優勢在做，過去我們做文化旅遊，怎麼做旅遊不太清楚，后來萬達慢慢 摸索，摸索到一個品牌叫做萬達文化旅遊城，現在已經開業了3個，現在看來效果非常好。我昨天剛剛從武漢回來，就是接待比利時國王和王后觀看我們的漢秀。這 個品牌已經傳到歐洲了，現在有很多遊客，當然我們還有一些其他旅遊項目，我們叫做建設目的地，正在投資的有十幾個，我們也提出了一個目標——2020年成 為世界最大的旅遊公司。

現在世界最大旅遊公司是迪斯尼，一年1.3億入園人次。而我們2020年的目標是2億人次，要做到還要靠大型旅遊度假區。一個度假區基本上是 1000萬到2000萬人次，開業十幾個，這個目標就達到了，中國人多，而且度假是一種反復消費，不是一次性消費。做完以后還要結合自身優勢開發旅遊 品。我們想把目的地和渠道疊加，現在做的還不夠，除了併購一些旅遊社，還要往新的方向發展，比如我們最近又併購一個大型的旅遊網站，這個消息很快也會發布 出來。把下平台、下渠道結合在一起，這個轉型就成功了。我們的轉型最終都是結合自己的優勢來進行。現在電影業很熱，中國最近連續六年環比增長 65%，我自己判斷，兩年之內，中國總的電影業2017年會超過美國。但是你看這個熱，如果從來沒有做過就不應盲目地去轉型。一定要結合自身優勢來轉， 揚長避短。

根本不存在互聯網思維

一是不能神化互聯網。互聯網在2000年曾經有過一次泡沫破裂，現在又重新熱起來了。前段時間出現了的互聯網熱潮甚至到了神化互聯網的階段，還 出現一個新詞叫“互聯網思維”。其實這個詞剛出現的時候，我就批判了這種法。我認為根本不存在互聯網思維，互聯網就是一個工具，怎麼可能出現互聯網思維 呢？

許小年教授的一篇文章寫得非常好。他，出現了蒸汽機，能蒸汽機思維嗎？出現了電報，能電報思維嗎？所有新的科技工具只是一種比較先進的工具而已，運用工具疊加了實業當中能生巨大的價值，但是不能這個工具叫互聯網思維，其實“創新思維”比較合理一點。

萬達為什麼要進行電子商務？我首先跟大家講，不要迷信，不要唯上、唯書，也不能唯科技的東西，現在很多做實業的人有一種互聯網恐懼，這是有問題 的。我在公司內部講，勇敢地去跟互聯網，不要怕，失敗了再來。我們摸索走，所以就成立了一個電子商務公司。為了吸取先進的營養，我們拉來兩個伙伴入伙。

二是互聯網+實業才有前途。線上雖然這些年發展非常快，也出現了BAT三家，在中國也有很多優秀的巨頭，但是如果完全線上運行下去，你敢保證十 年、二十年、三十年后還能看得見這個公司嗎？不一定。所以現在全球互聯網界已經有一個新的法出現。有人認為，今后有前途的就是物聯網，單純的互聯網公司 在五年內會消亡。我覺得這話誇大了一點。

中國現在也提出了一個新的口號“叫互聯網+”，我覺得這是非常英明的一個口號。如果單純搞互聯網經濟，這就錯了，應該是互聯網+經濟。把互聯網 這個工具+到所有的行業上去，就會生真正的價值。這就是為什麼我們的轉型要跟互聯網結合的原因。我覺得互聯網+有前途，我本身就是這個看法，我們集團內 部就是這麼做的，我們成立的萬達互聯網電子商務公司，它不是簡單的買賣商品關係。

我們成立了自己的金融集團，曾經有人起名叫互聯網金融集團。我把互聯網三個字去掉了，做的是互聯網+的事就可以了，沒必要名稱上再加上互聯網這三個字。

它怎麼做互聯網呢？怎麼+兼容呢？那就是和電子商務公司結合。電子商務公司成都大數據公司將於10月份開業，現在已經在發展會員，加入會員后會 綁定你的手機號碼，通過快錢支付系統，就會形成一個數據中心。我們的下資源最多的就是商戶，現在有十幾萬個商戶，按照既定目標走的話，2020年萬達可 以至少擁有50萬個商戶。

商業中心裏面的業態越多越好，而且體驗業態越多越好。那些小的商戶都有POS收款機，我們電子商務公司正在研發一款雲POS，可以刷臉支付、手 機移動支付、中老年用卡支付。現在第一代雲POS已經研製成功，一台8000元錢，成本太高了，我要求體積更小，把成本降到3000元以下。一旦第二代研 發成功，在萬達就會快速推廣。到那時我們收購的銀行就不用在下開物理分行，只要利用收款機掌握你的信息就可以給你發放貸款，這個貸款顛覆了所有傳統商業 銀行的信貸模式，就是要憑信用，先抵押再放款。

你只要在我的經營系統經營一年以上，我就能掌握你上一年的現金流是多少。比如你上一年是300萬的現金流，我們就能推算出你的成本大概占現金流的70%。 我們馬上給你100萬貸款額度的授信，如果你申請貸款，在授信範圍之內我們一秒鐘就給你放款。

怎麼還款？這就跟我們這套數據系統結合上了。比如貸一年期切成365天或者兩年期730天。每一筆款按照365分之一，就自己切走了。操作起來既安全又及有保證，因為你現金流的介面在我這裏，我不怕你。

電子商務公司是另外一種商業模型，我們非常強調萬達的轉型，特別注重一點，要互聯網+實業，或者實業+互聯網，這樣才能成功。

萬達要成為一個卓越而偉大的公司

併購有兩個作用：第一個作用，通過併購做大規模。我從來不把世界500強稱為500強而是把它們稱為500大。現在全世界的500大，沒有一家 公司是完全通過自身發展起來的，做到這麼大的規模，一定有併購。通過併購，可以實現結構轉型、結構調整，為什麼？因為併購還有一個作用，就是當你確定自己 的轉型目標，確定你要做什麼事情，就可以通過併購來加快轉型目標的實現。

比如文化業，我給自己定下的目標是，到2020年，萬達院要占全球市場份額的五分之一。但是，憑我們自己的力量去實現這一目標是很難的。 2020年我們有一個推算，世界電影市場可能會超過400億美金，而那時中國會有100多億美金。那麼，如果我們占到全部份額的20%，能把包攬中國市 場？這是不可能的。那要怎麼實現這個目標呢？文化業做大了，就意味地比重下降，加之我們現在在加速去地化，所以我們就需要併購來促進這一目標的實 現，例如我們之前併購了AMC，最近又併購了澳洲一家最大的院。併購使我們實現了轉型，因為通過併購，我們的文化業占比就加大了。除此之外，我們進行 了影視控股，包括製作、發行和院放映。

值得一提的是，我們還做體育控股。體育業對萬達來是新鮮的，我們怎麼做體育業呢？就是通過併購，把萬達體育業做上去。首先，我們併購了 盈方體育。為什麼要併購它？因為這家公司是資源類企業。什麼是資源類企業？比如我們現在正在申辦的2020年冬奧會，冬季奧林匹克有七個聯合會，這七個世 界體育聯合會的版權和營銷權都被這家公司掌握，也就是，我們要看的冬奧會和冬季的各種比賽，都要通過這個公司購買。同時，這家公司還有世界杯的轉播代理 權等等。因此，我們併購它，就佔領了體育業的上游。就這家公司現有規模，如果讓它在美國和歐洲市場以每年10%的速度增長，前景和價值不太大，而我們買 了它以后，它就要在中國落地生根，比如盈方體育現在正在運行我們的一個很大的體育項目。今年之內，萬達至少還會併購三家體育類企業。今年完成這些併購，萬 達在體育業方面就是世界第一了。另外，我要求併購的體育公司，它們的運動項目都能在中國落地，同時這些公司要掌握這項運動在世界的權或者營銷權。

因此，實現轉型的一個方法就是併購。當然，通過併購實現轉型，不是所有公司都能做到的，一個最大的前提是擁有充足的資金，有了充足的資金才能併購。

我們將通過哪些措施來實現萬達2020年的成功轉型？現在看來，我們的決心大，有壯士斷腕的勇氣和強大的執行力。我有一個判斷，不用到2020 年，可能到2018年，萬達就會實現轉型。那時，萬達不再有房地銷售收入，完全去掉了房地的痕跡，成為一個高科技服務型企業。為什麼是高科技服務型企 業？因為我們做的文化業，比如秀、電影樂園、主題公園都是高科技、服務型的。如果最近我們這幾筆合同順利簽訂，萬達可能會比我們預計的2020年提前三 年實現徹底轉型。

我給萬達定下的目標是，我們要堅決實現“2211戰略”，並在2020年排在世界前列，至少達到全世界的前三十名。萬達要成為一個不僅卓越，而且偉大的公司，為中國的企業，特別是為中國的民營企業爭光，從而實現個人的人生價值。

謝謝！

以下為互動對話實錄：

思客：現場觀看到您演講一個小時了，覺得你的腰板還這樣直，您有軍人和大院的氣質，您平時是不是健身？

王健林：我每天健身。

思客：您喜歡什麼項目？

王健林：以前喜歡打獵，因為不環保，現在就改成去健身房了。來北京之前是室外運動多，來北京以后，因為北京特殊的氣象條件，我就只好每天在健身房裏活動，但還是堅持每天健身。

思客：您被評為全球百名思想家之一，我們深切感受到了你的行動力，您怎麼看待思想的力量？

王健林：思想是人類智慧的提煉和結晶，它其實是在實踐之上的一種提煉，理論可以指導實踐，可以影響實踐，但是思想也來源於實踐。我不大敢自己 是百名思想家，但我通過經營企業30年的實踐，提煉出一套自己的管理哲學或者經營哲學。不是自己獨享，而是要跟社會各界分享，或許我們的這些做法獲得大 家認可，所以覺得我們萬達不但出經營業績，也能出經營思想、經營哲學。過去一就是日本的管理思想或是美國的管理思想，將來希望也能見到更多中國企業家的 管理哲學，這也是我追求的人生目標之一。

思客：有網友，您這麼有行動力和思想力，希望今天的問題能夠尖一點。首先感謝您，因為我剛剛購買了萬達的穩賺一號，但是我想問的是關於電商 的問題。萬達電商的CEO在6月初剛剛離職，這是不是意味萬達在電商上遇到了一定的難題？有人這是萬達地式的管理模式和互聯網自由化之間融合度低所 致？

回應電商高管離職：如果不適應 調整崗位很正確

王健林：不能把哪一個人的離職看成是這個公司的實踐受到了影響或者受到挫折，這是完全不對的。因為我們現在所從事的電商其實是與之前完全不同的 電子商務模式。我們做的是+實業的東西，可能加上金融，現在還加上旅遊、體育、文化。原來招聘的互聯網線上的人，現在看來，很多適應不了這個商務模式。

我們一方面在充實新的人進來，另一方面對於不能勝任職位或者雙方都覺得不合適的人，那就調整崗位，這是非常正確的，不能理解成好像對公司有什麼 影響。我跟大家講了，我們的電商公司或者我們的互聯網金融，目標就是三年內上市。我們自己有一個基本判斷，萬達最大的價值就在我們的電商和互聯網金融這 塊，我認為，它的價值都是千億美金以上的市值，我有足夠的自信。

到了2020年，下平台就支撐起來了，110億人次的消費，5億上的會員，這個價值是足夠大的。

第二，認為互聯網一定是自由散漫型的，要創新互聯網品就好像一定不能打領帶、穿西裝或者不能給定什麼制度，想幾點來就幾點來，想幾點走就幾點 走，我覺得這是完全錯誤的思想。萬達發展電影業的時候，我要求所有人上班必須穿西裝領帶。有人這個會影響創作，我就想看看是不是打了領帶就不能做好創 作。去年我們投資了6部作品，全部賺錢，我們的發行公司去年底投入，從1到5月份，市場份額已經是全國第二，我們定的目標是三年內做到全國第一。

我不認為一個企業的管理制度或者裝會影響思想的傳遞，思想的傳遞是物質的東西或者衣服包不住的。所以，穿拖鞋、體恤就是互聯網，打西裝領帶就不是互聯網，這個觀點完全站不住。

思客：您要求高管勇敢擁抱互聯網，是不是因為高管和員工對互聯網存在未知和恐懼？您提到+互聯網，而現在有一種提法叫互聯網+，您怎麼看待這兩個提法？

王健林：與完全出生於線上的互聯網公司相比，萬達在互聯網工具的應用或者互聯網思想上，肯定還有一定差距。畢竟我們是從實業上來的，從下往 上走，正因為這樣，我就要求所有的員工，特別是高管，要勇敢擁抱互聯網。我們自己內部還在推互聯網指數評比，就是你的營銷，多少投向新媒體，你的收入多少 來自線上等。

我們還有一些內部的評比指標，因為我要全力推動整個企業轉型過程中的所有人都會運用互聯網工具，如果下的人擁有線上的能力，那企業的發展誰也 擋不住了。所以這就是為什麼我在全力推員工運用互聯網工具，這可能會證明我們內部運用互聯網的程度不像純線上公司那麼熟悉，但不一定意味我們的未來就比 他們差。

“互聯網+”或者“實業+互聯網”，沒有必要爭論誰在前誰在后，最重要的就是誰能把線上下融合在一起。到目前為止，中國還沒有出現一個公司能做到融合。資本市場上，就算有公司在做，大家都叫O2O，但是誰成功？不清楚。

我今年3月份參加了一個美國的峰會，一共有2700位企業家參加，其中有很多互聯網界的人，我也見了很多大佬。什麼是O2O？這個詞不是美國人 發明的，CBD、O2O是中國人自己發明的。誰第一個把這個商業模式做出來，規模足夠大，誰就在市場上取得成功。萬達不但有自己的需要，也有這個社會責 任，電商公司5年的預算是176億，我只要把消費和互聯網+做成了，就能給別人提供借鑒或者歡迎大家加盟到這裏面，形成一個真正的商業生態。

思客：飛凡有沒有上線的時間表？

王健林：正在實驗階段，真正上線要等10月份成都大數據中心建成以后。

思客：萬達是中國民營企業消費之王，中國經濟步入新常態，上半年經濟下行壓力非常大，怎麼樣才能提升國民消費能力？

提升消費能力 最重要的環節是提高收入

王健林：提升消費能力最簡單一點，就是漲工資，這是最好的辦法。所以提升消費能力最重要的環節是提高收入水平。這是繞不過去的。把收入水平提上 去，消費能力自然就增加了。但是如何提升收入水平，這個問題要展開講估計要講很多天。最關鍵的問題是減免個人收入調節稅，人均收入80塊錢的時候，鄧小平 提出了800塊錢的免稅額度。去年人均收入3萬塊錢，那至少要提到30萬。

思客：萬達已經站在中國和世界的頂端了，萬達肯定不缺錢，那萬達缺什麼呢？

王健林：實話，萬達最缺的是人才。現在商業方面的人才是不缺了，我們已經成了“黃埔軍校”，我們最近推出萬達飛凡網，跟商業簽約。凡是去大一 點的商業地公司一看全是熟人，大部分是從萬達出去的。但是隨轉型的推進，往文化業走，往體育、旅遊、互聯網金融、電子商務方向走，就發現了新問題， 我們的人才結構在這方面明顯是短板，最缺的是這類人才，特別是能夠有執行能力的人才。比如體育，現在就想找一個體育控股的總裁，幾個月的時間，都沒有理 想人選，這跟中國體育業不發達有關係，去年全國體育及相關業是3000億人民幣。這是什麼概念呢？可能70%—80%是相關業，什麼叫相關業？制 造運動鞋和運動衣這類算作相關業，所以數字太小了。即使算在一起，我們是3000億人民幣，美國人是5000億美金。

找這類人才，不光我們缺，放眼全國都很短缺。比如旅遊控股的老總也很困難，所以如果這個人懂點線上，懂點線下，還有執行力就更好了，我高薪以待。

思客：我們的預告提前半個月就發出了，非常火爆，到現在為止，報名人數已有5000人。今天我們現場都站滿了。今天我們邀請了四位非常有分量的嘉賓，組成觀察團和您對話。我們請他們自報家門。

石述思提問

轉型是自己有感而發 與高層無關

石述思(知名時評人)：王董好，我應該是第四次見到您，前三次都是在央視“年度經濟人物頒獎典禮”現場。我的問題很簡單，您的轉型給我留下的最 深刻印象，就是您每次轉型都踩中了步點，無論是現代服務業，還是文化、旅遊、體育業，都占盡了政策紅利和市場紅利。您覺得在轉型期間，是懂政治更重要， 還是懂市場更重要？還是需要兩者都懂？

王健林：我看網上有這樣的文章王健林這幾次轉型都踩得這麼準，一定是和高層有什麼關係。

實際上，轉型就是我們自己有感而發，進而決定的策略。我們自己想做這個事情，比如文化業，中央沒提之前，我們就做了一些了，后來中央十七屆六 中全會提出了發展大文化業；之后，我們開始做旅遊，中央也發了這樣的檔案。我們和Imax簽了某種形式的排他性協議，我們能夠使用租賃而別人只能買。做 了不長，總書記到美國就達成了引進十個Imax的協議。

所以，點踩得準，最重要的問題是要注重宏觀和微觀經濟的研究，並且兩方面都要研究。我們有專門研究宏觀經濟的隊伍，我自己也努力學習。將宏觀經濟和微觀經濟結合，加上趨勢性的變化，就能每每在實踐中領先市場一步。

二代們要約束自己

石述思：還有一個問題，我發布了講堂的信息以后，一多半人不是問您問題，而是問關於您兒子的問題。那麼，您對現在的二代有什麼看法？

王健林：確實，我兒子還比較火，這真是有點出乎我的預料。我跟你講一個故事，我兩個月前訪問格力，因為董明珠和我交情不錯一直邀請我去，打幾次 電話我去了你們公司幾次為什麼不來我們這裏一下，我就帶高管去了一下，那次真有體會，製造業的管理真的是靠管理出利潤，所以我覺得我們萬達的管理還有 提升的空間。董總給我講了故事，她是女的，因此她的辦公室服務人員都是年輕女孩，她我們明天要接待王董事長，結果那些女孩就問思聰跟來嗎？她和我， 你不要生氣啊，我我不生氣，沒事。所以我就想這些年輕人他不太關心我去是吧？

對於二代，我認為最好是約束自己，雖然不一定要做道德模範，但是至少做普通人的行為，至少要達到和社會一樣的標準。

在我看來，更重要的問題是管好官一代和富一代，二代怎麼來的呢？還是從一代這裏來的。所以一代做好一點，二代自然就差不多了。

石述思：謝謝。

思客：王總，順便問您一句，前天正好是父親節，思聰送您父親節禮物了嗎？

王健林：發了個短信，我也不需要什麼了。

思客：那您在家裏一定是慈父啦？

王健林：還算不上。

王思聰對接班不感興趣

思客：中國的民營企業都到了遴選接班人的時候了，我記得您曾經過一句話：您一生的夢想不僅是建立一個偉大的組織，還要在您不在的時候讓這個組織健康發展。那麼，萬達在未來的接班人上是怎麼佈局的？

王健林：這個我沒有特意的安排，我也不知道思聰究竟是什麼樣的想法，我和他探討過，他可能對接班不一定有興趣，我覺得這個倒也無所謂。組織當中 就能夠發現最優秀的接班人是誰，萬達現在有一批40歲左右的高層，就看將來誰能冒出來。而且我也從來不贊成培養接班人這個法，接班人是培養不出來的，是 在市場競爭中自然而然生的，誰將來勝出就用誰。

思客：有請第二位提問者。

皮鈞提問

嚴格的組織紀律並不影響創新

皮鈞(中國青年企業家協會黨組書記)：我想問：嚴密的體系或者制度對創新來，究竟是好的前提還是一個障礙和枷鎖？您是怎麼看待這個問題的？

王健林：你自己的這兩個國家的例子已經回答了這個問題。為什麼這麼？我再舉個例子。美國在十幾年前做過一次調查。在世界500強企業的董事 長、首席執行官、總裁這個級別的人群範圍內統計發現一個問題，出自西點軍校的人數最多，是哈佛、沃頓這些商學院的總合還多。你會奇怪，經商的企業主居然有 相當一部分人出自西點軍校。西點軍校是以紀律嚴格著稱，淘汰率高達50%，進校的時候非常嚴格，還要有名人推薦，在過程學習中有一半人就被淘汰了。這個學 校出來的軍人最后不一定從軍，居然成為培養商界人才最多的學校。

這明什麼道理？嚴格的組織紀律並不影響創新，創新主要是思想的發散性，但是創新除了發散性外還有一個要求，那就是系統性。就是創新不能僅僅有 點子，還要把這個點子系統地思考到一個能執行、落地的方案，或者成本能夠承受，這才是真正的創新，否則不叫創新，只能叫思想火花，和創新是捱不上邊的。 很多人為什麼不能成功？就是有想法不能落地。所以我覺得嚴格的組織紀律性就是保證思想的火花能夠變成最終的現實。嚴格的組織紀律性，或者嚴格的投資、成 本、財務管理制度恰恰是保證創新實現的根本途徑。

柳傳志先生，王石都出身軍人，這並不影響他們成為一個企業家。很多人總以為創新就是自由，創新就是散漫，創新就不需要紀律，創新就不考慮成本，這恰恰是沒有做過企業的小孩子或者是年輕人的想法。創新最重要的是考慮成本和社會承受能力。

我給你舉一個創新失敗的例子。美國有一家公司，十幾年前我買過該公司的電話，一部電話一年通話費是20萬，這是真正的全球通，在任何地方立刻接 通，電話是通過衛星打的，通話質量很好。這個公司在全世界同步地球衛星發了50顆，覆蓋99.9%，只有3000米以下的海溝不能覆蓋，其他都能覆蓋。但 這麼好的公司卻破了，因為創新背離了現實，費用平均到一年要20萬。而且破后的美國人做得還挺，要把50個衛星同一天炸掉，他們不願意讓某一個國家 把技術買走，寧願炸掉，這就是創新。

所以創和新最終還是要接地氣，所有的思想、想法、歷年都要靠組織體系來最終完成。就像剛才我舉萬達的例子一樣，很多我們公司的人反對穿西裝打領帶，我我們公司有公司的規矩，進來穿什麼的都有那怎麼行？女孩子穿超短裙進來不把男同事都誘惑了？那肯定不行。

皮鈞：我覺得這個觀點應該讓更多的青年企業家作為堅定的信念，謝謝。

思客：大家回去看思客、新華網的話，這個觀點一定會得到廣泛的傳播。

張宇偉提問

張宇偉(北大國發院管理博士項目主任)：我是北京大學國家發展研究院的張宇偉，向您請教兩個問題，萬達2012年收購美國AMC(全球第二大院 集團)開始，您開始下“國際象棋”，萬達遇到的國際化的挑戰是什麼？第二個問題是您是非常成功的人，無論是企業的盈利、規模、社會責任等等，您的成功背 后是不是因為堅持一些有價值的東西？正好6月28日要進行北大畢業生典禮，您有什麼樣的話寄語他們？他們堅持做什麼才會像您一樣越來越成功？

王健林：其實轉型中還有一個國際化的問題，因為這個課題比較大，我就把這條去掉了。萬達轉型分為兩方面，一個是從內容上看，由房地公司轉向服 務公司；另一個是從地域來看，由中國企業轉變成國際企業。轉型非常重要的標誌是萬達成為跨國企業。跨國企業是經營收入的30%左右來自海外，所以人才結構 也要發生變化，國際化是萬達追求的目標。公司將來不能變成家門口的漢子，1000億美元裏990億美元來自中國，這也是不可以的，也很難在本土把經營收入 做這麼大。一定要國際化，國際化有很多辦法，如併購、投資等很多做法。在國際化中我們遇到的最大的問題不是併購，最主要的是併購后如何管理和提升。走出去 搞國際併購，走得越遠、接觸得越深就會發現其實在真正的高端領域，比如資源性領域、智慧財產權領域，這些市場基本都會被歐美強國瓜分掉，你很難擠進去。你往 下一走才發現，比如體育業，智慧財產權、版權的都在別人手上，你重新造一個沒有可能性。比如中國最普遍的自行車，職業自行車的選手、職業的比賽都被國際自 行車聯合會壟斷了。所以，只有靠併購才能拿到這些資源。但是併購以后怎麼提升呢？這個市場是平衡的，如果併購之后不管它，歐美國家每年漲幾個百分點，你的 價值就發揮不出來了。

有兩個應對辦法，一是品在當地落地；二是提升它的管理。所以對我們來，最大的挑戰就是併購容易、併購后的管理難。這倒不是語言差距、文化 差距，穿了就是管理企業的功夫不到位，這是非常重要的。所以我們併購AMC以后，用了很簡單的幾個管理學上的基本理念，比如制定目標責任制，增加激勵制 度等等。我們一個人沒派，卻讓這個公司發生了翻天覆地的變化。併購后，一年零兩三個月重新在美國資本市場上市了，我們的投資收到了300%以上的回報，哈 佛大學到我們這裏以此為案例進行研究。著名的案例學家了兩句經典的話：“我們一定要摸清楚這背后發生了什麼，一切都沒變，還是那個公司，還是那40幾個 管理層，但是一切都變了，公司所有數據發生了變化。”資本市場可以接納它，股價往上走，所以併購以后把它做好是最難的。

第二個問題，你讓我給畢業生們寄語沒什麼用，前兩天讓我去政法大學給畢業生講幾句話，我認為最重要的是要有夢想，要有理想，要立志。網上經常有 句名言“理想要有，萬一實現了呢？”還有一句話是“心有多大，舞台就有多大”。人的一生一定要有志向，可以中志向、小志向，但是一定要有理想。有理想才有 奮鬥的動力，不然活就沒有什麼意思。近十年全球搜索平台排在前十名的有一個問題，人為什麼活。人類幾萬年，文明史五千年，人為什麼活還搞不清楚？的 確是這樣。人為什麼活？這確實值得每一個人思考。所以先要想明白為什麼活，有了目標就有了人生的動力。

聶輝華提問

反腐之后，政府辦事效率降低

聶輝華：(中國人民大學國家發展與戰略研究院副院長)我自己是研究政企關係的，您在一次公開訪談中過，在中國，政企關係是比博士后還高的學 問，我對這個問題也很感興趣。您曾經過，親近政府遠離政治，但是我想這句話讓人疑惑。在中國各種制度不完善的情況下，政府就是政治，您長期和政府、官員 打交道，不可避免地會涉及到權力、派系的關係，您怎麼做到既親近政府又遠離政治呢？您能否舉個例子？

王健林：其實這是在我們企業家內部座談會上，在談政企關係時我隨口而出的。這就是一個對仗，你有一個親近就得有一個遠離，前面有政府后面有政治。這句話傳播出去了，別人以為我是這方面的行家，實際上並不是這樣。

我只是，因為中國是政府主導經濟體，所以在中國搞經濟離開政府是不可以的。所以我在一個採訪中，在中國有人跟我我們可以不理政府，我 這話太假了，不理政府，什麼批文都拿不到。我只是，在中國處理政商關係可能要比市場發達、完善的國家要更困難一些。這個困難在什麼地方？特別是在反腐敗 之前，我們非常頭疼，送禮不送禮呢？不送禮什麼都辦不到，送禮又怕給自己惹麻煩，所以只能弄點小的禮品。總之，這個處理起來非常困難。

這兩年大力反腐之后，這些問題解決了不少，但隨之也帶來了一些問題，就是如何高效率辦事。那麼，我想的是什麼意思呢？就是走人脈不如走市場。 在中國你會發現，做得大的企業全部走市場。舉個例子，聯想、阿里、百度、萬達、萬科，只要規模大的公司，全部是走市場的，而不是走人脈的。所以在中國，真 的要做得好、規模做得大，不能靠關係，就得靠市場，尤其在市場化程度越來越高的現在。

雖然我們的進程有點慢，但總體在往那個方向走，比如現在還在簡化審批流程等等。92、93年，我在廣州注冊公司注冊不了，那時候不可以跨地域辦 公司，所以我們就找當地國有企業掛靠，給我辦一個執照。后來，慢慢放開民營企業，包括到現在民營企業可以進入銀行、保險等等，作為改革開放的親歷者，我感 覺到我們國家這些年的變化是蠻大的，只是后來者感受不到而已。

所以我就一句話：堅持走市場這條路就行了。

思客：從您的演講中，我們感覺萬達在轉型中有一種危機感，或者是不安全感。您在國際化的過程中有沒有不安全感的考慮？在萬達國際化的道路中也是中國輸出文化、軟實力增強的時機，你有沒有讓自己更加安全的一些考慮？

王健林：經營企業之所以不斷創新、轉型，就是基於不安全感，就是基於既有模式看不到20年以后所以才轉型。我希望判斷這個公司好不好不是看現 在，而是你要能肯定地十年、二十年后還能看到這家公司，這才是最偉大的。正是基於這種思考，我們在找能夠保證這個公司20年后依然能夠卓越、偉大的方 向，在找這種行業，在向這個行業努力地轉型。現在我們覺得轉向文化、娛樂、旅遊和金融這個行業，自認為幾十年以后看得到，沒有問題。為什麼？收入越高、經 濟越發達，對這個行業需求越大，這些行業的公司越多。衣食住行是最基本的保障，是中等收入以下追求的，再往上的生活追求就有娛、玩，層次發生了變化。

不管是國際化還是自己的轉型，都是基於對未來的忐忑不安，基於對未來的不確定性，對自己公司的未來擔憂。所以我願意做五年、十年后才看得到效果的事情，這可能和企業創始人有關係。

思客：您剛才提到，現在的改革和反腐帶來了幹部不作為，甚至有些企業也不作為。但我們確實有一個難題：大家如何在框架內守規矩，同時又激發社會幹部和企業的積極性呢？

王健林：幹部怎麼作為，我管不了。一般來講，任何事物都有兩面性，這是辯證法，福禍相依，利弊共存。某一方面加強的時候，另一方面可能下滑，這 是必然的。關鍵是如何在這個過程中找到平衡，這是政府應該思考的問題。如何保證既不違紀，又能讓大家主動作為，把這個問題解決好了，中國就更有希望了。

思客：換句話，是不是迎來了民營企業的又一個春天呢？

王健林：這是毫無疑問的，我和很多同事都在交流，我們認為中國經濟迎來了又一個春天。很多人奇怪2013年、2014年經濟持續下滑，怎麼能 迎來了又一個春天呢？我有兩個基本判斷：第一，反腐把國有企業的無邊界擴張遏制了。過去國有企業，特別是央企無邊界擴張。現在通過反腐敗，把央企的無邊界 擴張擋住了。第二，通過反腐敗，把很多官二代或者官商勾結，從市場上掃了出去。過去很多民營企業談項目時，本來談得很好，但一個人插進來，就能用很便宜的 價格拿走這個項目。這種不公平在市場上是存在的，而反腐把這些都掃出去了。當然不能完全沒有，但是起碼大幅度降低了。對我們來講經濟下不下滑？大家都在 下滑，但對民營企業來，最重要的兩個競爭對手起碼被削弱了。這對民營企業來，不是又一個發展的春天嗎？

思客：剛才您多次提到體育人才，我們現在有一個和體育相關的人才送給您一個禮物。

很快就有關於中國足球的好消息宣佈了

孫巍(新華網綜合部主任)：我是新華網足球俱樂部負責人，我們都知道您除了是成功的商人、企業家之外，更是中國足球重要的參與者、推動者和貢獻 者。新華網有很多對足球充滿熱愛的年輕人，他們知道您來特意委託我提三個小要求：一個是要求我代表他們送您一個禮物；二是我們有一個心願希望能在這個場合 得到滿足；三是讓我代表他們甚至於代表廣大中國球迷向您提一個問題。

王健林：可以。

孫巍：我先把這個禮物給王董事長和大家看一下，這個漫是董事長身穿馬競的隊服，腳下踩足球，在這張漫中董事長的豪氣與霸氣外露。希望您身體健康，萬達事業發展，在國際足球上取得大手筆，讓中國球迷因為您的大手筆而尖叫、喜悅，這是我們送您這個漫的真正用意。

第二件事，請董事長在我們准備的足球上簽名。

在中國確實有很多球迷對足球充滿了熱愛，您的這種方式既是對新華網足球隊的小伙子們的激勵，也是讓中國熱愛足球的廣大年輕人心中永遠有一個對足球的熱愛和嚮往。如果董事長能夠有一天把阿迪達斯收購的話我們更堅定地支持您。

王健林：我倒不一定收購阿迪達斯，但是我可以保證很快就有關於中國足球的好消息宣佈了。

孫巍：我最后一個任務就是代表全中國的足球迷向您提一個問題。您之前有過收購馬競，包括併購瑞士一家體育公司的佈局，您對體育業上游佈局的深 意在哪裏？前一階段中國足球改革的方案出台了，現在足球課已經成為中小學體育課堂的必修課。這種頂層設計對中國足球的意義在哪裏？中國足球是否會因此迎來 足球的春天？

王健林：中國足球落后的根本原因在哪裏呢？一是中國足球人口少，90年代中期以前我搞足球時，中國的足球青少年注冊人口有40多萬人，所以那個 時候我們中國的國家隊在亞洲除了輸韓國以外，可以贏所有國家，打伊朗隊是“小菜”，伊朗隊到遼寧打比賽0：2輸給遼寧隊，都不要打國家隊。打沙特隊大家 都看到過那個年代，0：2落后，后20分鐘打進4個。我們到東京打奧運會預選賽在東京主場乾淨利落2：0把日本贏了。那時候中國有40多萬個踢球的小孩， 到2011年全國注冊青少年不足2萬人，我們不是11億人選一個，我們是2萬人選一個，同期韓國17萬，日本接近200萬，德國全球足球人口超過1000 萬，這就是差距。所以什麼時候中國足球青少年過了100萬，水平自然而然就上去了，選材面就寬了。

作為專業來講，中國現在的隊員沒有特點，沒有突出的，沒有球星。我們搞足球的時代有三匹“快馬”，郝海東、高峰、胡雲峰。那時候，什麼類型的人 才都可以湧現出來，選材面寬，現在不行。所以，我認為足球要從青少年抓起，后來我乾脆下決心每年送30個小孩到西班牙去，現在見到效果了。中國30年來第 一次成立少年隊，因為要舉辦17歲的世界杯。成立國少隊選材時，去西班牙30個淘汰20個，15個入選到國家隊裏面。所以，明確青少年是足球的未來，這個 事情就好解決了。

第二個問題是體制問題，官辦體制肯定不適應市場化的發展。連續三屆足協主席都被抓進去就反映了這個問題，我退出就是因為我覺得體制不順，現在要 改革、理順這個體制。適應足球市場發展的體制一旦建立起來，足球人口一旦上去，中國足球未來的春天就來了。所以我覺得中國足球五年之內難有突破，五年之后 再看一定會有希望。這是我自己的判斷。

思客：時間有限，現場還有這麼多觀朋友積極提問。就請第一個舉手的這位提問吧。

現場提問一：王總您好。我是品牌中國的秘書長，我今天想提一個關於公益方面的問題。大家知道您是中國慈善聯合會的副會長，也是慈善界的楷模。我 做了十七年的公益，是順風車活動的發起人。我今天的問題比較具體，我們以十七年順風車活動為原形拍了一部電影，這部電影沒有大腕和大製作，但沒能進入萬達 院。實際上看過電影的人都覺得還不錯，有很多人認為和《泰囧》有一拼。我想問問，萬達有沒有可能拿出一部分時間段支持優秀的國影片？如果我們的電影可 以進萬達的話，我願意拿所有在萬達的收益支持公益，不知道能否得到王總的支持。

王健林：你提了很實際的問題，但是這個問題的概念和邏輯關係搞混了。第一，支持你的這部電影不能和支持中國電影掛鉤。這是兩回事。第二，你你 把利潤全捐出來，但實際上，有沒有利潤還值得探討。這部《順風車》我沒看過，實話，最近五年來我都不管業務了，我的主要精力放在創新和國際化戰略上去 了。我可以讓我們負責此事的同事聯繫你，讓萬達院的同志看一下你這個片子。

為什麼這部片子沒能進萬達院？因為萬達院有一個七人的投票委員會，而且這個投票必須在萬達的網上進行，這樣就可以留下記錄，知道片子的制 作、發行、放映都有誰參與，幾個人投多少票才能保證電影上院。這個制度就保證了我們選的片子、拍的片子都能賺錢，這就為什麼萬達院的收入這麼好。我們 不是完全靠關係，至於你的公益的內容，我回去看看能不能支持你。一起努力吧。

北上廣深房價永遠漲

觀提問二(財新傳媒記者)：我想請教王董，近日國家統計局公佈數據顯示，五月份一城市房價出現回暖。請問王總，您對中國房價走勢有什麼判斷？第二個問題，你認為房地發展的前景如何？謝謝。

王健林：中國房地的長期趨勢是什麼？萬達去地化就已經回答了這個問題。為什麼這麼呢？第一，我研究過歐洲工業史，中國房地的長期趨勢可 以代表世界工業化國家的過程。工業化、城鎮化基本完成以后，這個行業就萎縮了，所以地行業裏面沒有百年企業，也沒有500強企業，因為它不是一個可持續 的行業。也就是，在工業化、城市化過程中可以生很大的公司，例如現在全世界十大房地公司都在中國，但是隨城鎮化進程的發展，這個行業是會萎縮的。

第二，中國房價的同比上漲和回暖都發生在一和主要的二城市，而整體的回暖，還差得遠呢。現在中國房價已經從供不應求到了供大於求的階段了， 所以房價再暴漲的可能性從基礎來就不存在。所以大家大可放心，但是北、上、廣、深這些城市永遠會上漲，不管別人怎麼，永遠處在上漲當中，這沒辦法。國 土部剛剛發布了對16個城市用地的剛性約束規劃，中國有16個城市近期會出台一個最終用地極限，當然包括北京、上海、廣州、成都。也就是，到這為止，不 準再新建了，只能在存量上想辦法，只能二手買賣。這個制度會進一步使這些城市的供應量減少，所以一或者二靠前的城市會永遠處於房價上漲的過程中，這個 避免不了。

思客：那上漲的幅度呢？

王健林：那得看需求了，可能也會不小。