全聚德董秘：我們對股權激勵爭取很積極

【導讀】有業內人士說，現在的餐飲行業越來越像是一座圍城，外面的人看著紅紅火火，里面的人冷暖自知。隨著反腐倡廉的深入開展，高階餐飲受阻，而與此同時，物價不斷飆升，租金成本、勞動力成本日益增加，餐飲行業遭遇到了前所未有的挑戰。作為國家老字號的餐飲上市公司全聚德（002186，咨詢），對行業新環境有什么樣的認知，又做出了哪些變革？本期《金融界走進上市公司》專訪全聚德董秘施炳豐，探討餐飲企業的現狀及未來。

嘉賓簡介：施炳豐，男，1958年10月8日出生。畢業於北京工商大學，碩士研究生，高級經濟師。現任中國全聚德（集團）股份有限公司副總經理、董事會秘書、聚德華天董事、三元金星董事、北京工商大學兼職教授。

[談誤解]

全聚德聚焦中端宴請市場 高階餐飲僅占10%

[背景資料]在三公消費、八項規定等政策出臺后，高階餐飲市場哀鴻遍野，有知名餐飲機構在經歷各種轉型后，最終仍然黯然離場。而高階，也是全聚德的其中一張名片。

金融界：餐飲市場在國家的三公消費、八項規定等政策出臺以后，受到很多影響。你認為現在餐飲行業處於什么狀態？

施炳豐：受政策影響的就是高階市場，中端市場和低階市場還是保持蓬勃發展的勢頭。從餐飲業態來看，快餐、時尚餐飲、休閑餐飲是屬於貼近老百姓（行情603883，咨詢），也是方興未艾。

金融界：經過這幾年的行業變化，高階餐飲在全聚德的發展狀況如何？

施炳豐：高階餐飲在我們整個公司的業務里邊也就是占到10%左右。在相關政策出臺后，公務用餐這一塊很少了，對外宴請仍有保留，但占比不大。

從市場定位來說，我們主打還是中端，因為從這兩年我們的人均消費來看，一直維持在一百六七十塊錢的水平，期間略微有過比例不到5%的下降。最近這幾年利潤的下降，主要是因為重組時收購一些股權而造成的一次性的攤銷，而不是純經營造成的。

金融界：新的行業環境下，全聚德的發展戰略是否有調整？

施炳豐：在新常態下，我們提出要聚焦宴請市場，帶動旅遊消費和日常消費。宴請市場里面分為四塊，家庭宴請、朋友宴請、商務宴請、公務宴請。面對新的常態以后，公務宴請可能不能做了，前三塊宴請市場還是非常興旺的。

我們希望宴請市場的消費群體和經營額能夠占到30%-40%甚至更高。從前年年底開始啟動這項工作，去年一年貫徹下來，發揮了很大的作用。

金融界：比起其它餐飲酒店，你覺得全聚德在宴請市場上的優勢都有哪些？

施炳豐：第一個是品牌優勢；第二個是產品優勢，一到全聚德就是奔著全聚德烤鴨；第三個是價格優勢。這幾年我們營收為什么沒有下跌很多，主要還是因為我們在烤鴨市場是偏高階的，但是我們在整個餐飲市場還是中高階的，甚至是定位中端，貼近百姓。

金融界：一般來說，偏向高階市場定位的企業，其產品毛利率或者利潤率會更高一些。全聚德更聚焦於中端的話，會不會對毛利有所影響？

施炳豐：毛利率不太受影響，我們低階的菜並不是毛利率低，高階的菜，並不一定毛利率高，但是盈利的能力，應該說做低階的、做中端的稍微弱一點，員工們辛苦一點。所以，我們要通過擴大規模、提高效率來增強公司的盈利能力。

[談調整]

全聚德未來50%店面是直營 新開店3年內盈利

[背景資料]相比湘鄂情離場式的悲壯轉型，全聚德的自我調整顯得更穩健，畢竟，“國字號”是全聚德的重要支撐。記者觀察到，全聚德轉型中的姿態也在放低，控制新開店面的規模，多次被施炳豐提起。

金融界：您剛才說的擴大規模，我們也想了解一下，在近兩年行業環境發生變化后，全聚德店面結構是否有所調整？

施炳豐：調整的方向是要適當地提高直營店的比例，在連鎖經營里面，應該直營連鎖為主，加盟連鎖為輔，這是第一點。

第二點，我們在直營企業版面和規劃方面也做了適當的調整，主要聚集在北京為核心的京津冀和上海為核心的長三角地區。

第三點，規模方面我們結合新的形勢，適當地要控制一下新開店面的規模和投資。原來我們習慣開大店，新的形勢之下，還得研究如何提高面積的使用效率，提高平效，降低房租費用占比。

金融界：那我們直營店的擴張速度大概有什么計劃？

施炳豐：今年我們提出直營店擴張4家，加盟店應該在6到8家。未來直營店和加盟店應該逐步要接近一半，一比一的水平，現在應該在三比七，30%是直營店，70%是加盟店。

金融界：這個調整對公司的利潤會有影響嗎？

施炳豐：肯定會有好處。作為上市公司財務來說，加盟店的利潤和收入不進入財務表。加盟店就是交給總部的加盟費和日常的品牌管理費，還有就是通過原材料配送等獲取一些合理的費用，這是可以進入上市公司收入的。但是開直營店的話，營業收入和利潤，特別是我們全資的直營店，100%利潤歸我們上市公司。

金融界：全聚德直營店目前的開店狀況如何？

施炳豐：今年四家店到目前已經有了眉目，其中有的店已經投入裝修了，在7月應該能夠營業了。如果每年都保持4家甚至更多的開店速度，對我們營收增長貢獻是比較大的。一般來說，規模七八百平米的店面營收在1500萬左右，甚至1500萬以上，規模大一點的更好些。

金融界：新開店的業績營收預計多長時間能在上市公司報表中體現出正的效益來，一到兩年，還是兩到三年？

施炳豐：應該兩到三年吧。從營收上來說，可能就是一個加號，從利潤上看不一定是加號，有可能是減號。我們現在新開店，我感覺一般的兩到三年以后都能盈利。

金融界：說到利潤，除了營收，還必然涉及成本，全聚德運營過程中的影響利潤的成本主要是在哪些方面，公司主要有哪些措施來控制成本？

施炳豐：全聚德的毛利還是合理的，人工、房租成本比較高，初期投資比較高。我們的人工成本居高不下，主要是給員工五險一金上繳比較規範。還有，我們集約化的管控還不到位，一人要多能，一人要多崗。目前這方面我們也做了很多探索。

房租是剛性的，在不斷地攀升。針對房租上漲，我們一方面把新開店的規模適當地控制，提高上座率。其次，也是要通過集約化的管控，包括中央廚房建設，來壓縮非產品面積，降低房租水平。

金融界：全聚德中央廚房的建設進展如何，能否給我們介紹一下？

施炳豐：全聚德在連鎖經營方面走得比較早的，組建集團的時候，就有三大店，現在還是三大店支撐。我們目前要相對統一菜單，今年提出“50+40”，50道是統一菜，40道是各店自己的菜，目的是把我們的菜品特色、特征把握好，讓菜品具有很廣泛的適用性。

估計明年菜單可以達到相對統一，這樣就為我們統一配送中央廚房打下了很好的基礎。現在我們也正在物色人材料集中的采購，要真正地邁向集中采購統一的配送，在菜的品質、費用的管控方面，會有幫助。

（全聚德2014年度營業收入為18.46億元，同比下降2.96%；歸屬於母公司所有者的凈利潤為1.26億元，同比上升14.04%。北京志起未來營銷咨詢集團董事長李志起分析稱，通常營業收入和利潤呈現線性關係，而全聚德營收下降，利潤增加，說明在成本管控方面做得不錯。）

[談創新]

全聚德正在積極爭取第二期股權激勵

[背景資料]2014年9月，北京市國資委啟動“深化董事會建設、完善現代企業制度”試點工作，全聚德控股股東北京首都旅遊集團名列第一批三家試點企業之中，市場因此對全聚德國企改革預期強烈。國泰君安（行情601211，咨詢）研報指出，全聚德品牌價值未來會伴隨國企改革和市場轉型逐步釋放。

金融界：全聚德是大家耳熟能詳的國字號老品牌，但是老品牌也是面臨著品牌創新的需求，不能總是一成不變。全聚德在品牌創新方面有什么規劃及拓展？

施炳豐：作為我們老字號來說，首先還是要傳承，在傳承基礎之上，確實要創新。創新現在主要是在體制和機制上的，而不是在產品服務。產品服務這些方面相對來說，是簡單的，工作量也比較小的。

金融界：那么全聚德體制機制上的創新，能跟我們展開說一下嗎？

施炳豐：在老字號企業里邊，全聚德在保存傳統基礎之上，做了很多的創新。近期在做的創新就是機制改革，如股權激勵，我們還在積極爭取，但時間表難以確定，因為受制於外部。但我們是要方案等政策，而不是政策出來以后，我們再做方案。我們在上IPO之前做過一次股權激勵，轉眼十年過去了，拿股票的人，好多都退了，那么新上來的，或者新調度的主要是新成長起來的中堅力量，大部分都沒持股，所以大家對這個事情是很積極爭取的。

其次，我們自己內部可以改革的地方，就積極推進。比如我們的管理人員、經理人員的聘任、店經理的聘任，要進一步市場化，加大招聘、競聘的力度；薪酬體系要進一步跟業績掛鉤；股份公司層面上的股權不能變，但是我們在新開店，或者區域公司的股權層面上要做一些改革和探索，引進社會資本，還要鼓勵核心的經營團隊的員工入資、模擬入資。

金融界：全聚德在2014年完成非公開發行募資，引進IDG與華住集團為戰略投資者。這兩位戰略投資者給全聚德帶來了哪些改善，相關效益是否已經體現出來？

施炳豐：在餐飲的高階市場翻天覆地的震盪之下，我們能夠保持穩步增長，這是很不容易的。在此情況之下，我們引進戰略投資者，是起因於進一步改革、跟市場接軌的需要。華住集團在連鎖經營方面應該做得非常好，而餐飲搞連鎖難度比較大，全國口味不一樣，菜品比較復雜，而且我們的模式還沒有理得很清楚，資訊化程度不高、標準化還不夠，這些問題希望借著引進投資者來逐步提高。

引入IDG與華住集團后，全聚德取得了很多的效果，重大投資更加科學，開店的方向更加明確，連鎖經營成功率大大提高。

金融界：全聚德資訊化建設及互聯網電商這塊，您可以跟我們介紹一下嗎？

施炳豐：2014年年初我們把外網、官網做了一些改革，外網上面能夠點餐了。2014年年中，手機App客戶端也上來了，客戶歡迎系統正式介入第三方平臺，截止到現在，突破了10萬會員。現在，我們很快就要解決微信和支付寶支付的一些問題。所以，去年開始到今年還是應該打基礎，明年爭取上臺階。

其次，在電商上，我們還借助天貓、一號店做銷售，加大力度利用社會第三方的平臺，今年還特別為月餅的線上銷售客製了網絡專款，更符合網民需求。

我們去年網上包裝食品銷售占2000多萬，今年估計會有很大的增長，特別是我們要把線上產品打造出來以后，銷售會取得更好的業績。

記者手記：

近些年高階餐飲高處不勝寒是個共識，最典型的例子如湘鄂情，雖歷經多次的轉型探索，讓不少業內人士為其揮筆評論，贊其勇氣可嘉。但最終，仍難在餐飲業內再立足。

全聚德董秘施炳豐對記者說，對湘鄂情最終跨行業式的轉型表示理解，其嘗試做低階餐飲團菜、快餐失敗，主要是因為老百姓對湘鄂情高階的認知比較定住了，“即使有5000、8000平米規模的高檔酒店轉型做大排擋，老百姓也不會去吃。”

是的，認知往往很難短期改變，但投資者對上市公司業績的苛求程度卻從不會降低。所以，積極轉型的湘鄂情離場了，穩健的老字號全聚德仍在堅守。

在和施炳豐溝通的過程中，年過半百的他開玩笑說，全聚德就如同我這年齡段的人一樣，很穩健，我們的轉型和創新不會使公司業績和利潤產生劇烈波動。

施炳豐說，“中國的資本市場，以及中國經濟的發展，既需要突破改革，需要像暴風科技（行情300431，咨詢）類的公司，同時也需要像全聚德一樣的老字號。”所以，老字號也在積極做出改變，使“老字號顯得不那么老”，比如全聚德在電商、微信支付、網絡客製等方面的試水。再比如，施炳豐言談之中透露出全聚德對中端餐飲市場的重視及強烈標簽意愿、對新開店規模不再“打腫臉充胖子”的控制，以及對股權激勵的坦蕩與努力，可以看出，穩健的老字號也在直面變化，積極回應資本市場的呼聲。（韓娜）

附：全聚德2011年-2014年成長分析圖表