“華為實驗”與摩爾定律

田濤 吳春波

我一直對“摩爾定律”所揭示的現象充滿好奇與敬畏。50年前的1965年，英特爾創始人之一的戈登·摩爾提出：當價格不變時，整合電路上可容納的元器件的數目，約每隔18~24個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。這一趨勢已經持續了半個世紀而未有改變。

問題是：它背后的邏輯與機理是什麼？是一種物理或自然現象，還是某種神秘的意志力在發揮作用？

筆者就此征詢過一些科技界人士和企業家的看法，也包括與大學的哲學教授進行過探討，莫衷一是。但華為一位女科學家的觀點則別開生面：這其實反映的是人類的集體預期效應，一個權威人士通過觀察得出了某種假定，一群人相信，更多的人相信，於是大家都按照同一方向和規定的時間節點去發力，結果，所謂的“假定”便有了時空的規律性、可控性，於是便成了“定律”。

也就是，在自然規律之外有一種非自然定律，如“摩爾定律”，它們更多的是基於理念、精神、意志的驅動而形成。由此，我們也可以將“摩爾定律”稱之為信息技術領域的“集體強迫律”。

如果此論成立，我們是否可以做一個大膽而敏感的推導：摩爾定律也存在於非科技研究領域，比如企業管理界？華為27年的“制度與管理實驗”也許就存在這樣一種意志邏輯。

20多年間，華為每年底確定下一年的銷售目標，不少人皆認為“完成不了”，但一旦定下來了，便志成城地挑戰“心理極限的天花板”，結果年年達到目標。

而更大的“不可能”是，20多年前的1992年，華為創始人任正非以妄想家的姿態對追隨者預期：20年后，全球通信行業，三分天下華為有其一。20多年后的2014年，華為不僅三分天下有其一，而且成為全球通信行業的領導者。這難道不是另一種“摩爾定律”——在規定時間達成規定目標？

華為的財富創造、評價和分配原則，包括“工者有其股”（17萬員工中有9萬多人持股，無任何外部資本股東）的制度創新，已經遠遠超出了管理學的範疇，具有典型的經濟學意義；而它的人力資源體系中的權力獲取、分配、均衡的一套理念與做法，也都不是傳統管理學理論所能覆蓋的，而它不斷通過極具張力的組織願景對全體員工的精神牽引，則構成了它極其鮮明的特色。

當然，願景是一種時間與空間的設定。如何達成？在華為，通過基於人性的“摸石頭過河”的自我探索以及向西方公司的全面借鑒，形成了閉環的邏輯鏈：願景（或目標預期）牽引→物質驅動→成就感驅動（包括權力獲得等）→願景（或目標預期）牽引……這是一個動態的、螺旋式上升的閉環鏈，但它卻有極簡主義的價值觀作唯一支撐：按勞取酬，多勞多得。

這既是“華為實驗”和“摩爾定律”的相通之處，也是二者的奧秘所在——它們都是建立於願景（或目標預期）牽引之上的集體強迫律，但這種“強迫力”源於每個個體的自覺與自願。

（田濤系浙江大學睿華創新管理研究所聯席所長、吳春波系中國人民大學公共管理學院教授）