把歷史變力量，用文化說故事

EMBA 雜誌編輯部 / 文

面對老牌國營飯店，面對一群看著領導者來來去去的資深員工，林育生如何把飯店的歷史包袱，轉變成吸引人的文化特色？如何用民主的秘密投票與尊重的同理心，讓圓山大飯店轉虧為盈？

「我知道當時一定有人覺得，有個瘋子在胡說八道。」他說。

二○一九年三月，圓山大飯店董事長林育生第一天走馬上任時，他站在台上告訴大家，今年就要讓圓山賺錢。當時，這家七十一歲的國營飯店已經連續虧損二十四年。

令很多人意外的是，他真的做到了，公司多年來首次出現獲利。隔年新冠疫情爆發，圓山大飯店快速因應，也一改多年吊車尾的成績，成為二○二○年台北市觀光旅館住房率第一名。

「我鼓勵同事去想，如果你老是覺得自己不會得第一名，你就一輩子不會第一名。」他感慨地說。

事實上圓山大飯店曾經有許多第一。它成立於一九五二年，由蔣夫人宋美齡女士所創，是全台第一家五星級飯店，過去曾接待世界一百一十一位元首。

二○一九年，曾經擔任國大代表、立法委員的林育生，銜命擔任圓山大飯店董事長，擔負起逆轉勝的任務。他是芝林關係企業創辦人，過去有經營企業的經驗。正當他努力思考如何帶領公司變革轉型時，卻一上任就遭遇大陸觀光客急凍、新冠疫情等重大衝擊。

他要求公司節流，也立刻調整策略，轉向國內旅客，並把圓山不只定位為一個飯店，也是一個文化景點。

歷史是圓山最好的資產。二○一九年，圓山開放具歷史意義的西密道，二○二一年開放東密道和孔二小姐故居、推出國宴文化餐。它在疫情期間眾人期盼零確診時，用房間燈光呈現 ZERO 字樣，讓過去安靜站在山坡上的紅色宮殿，頓時成為全國矚目的焦點。

過去幾年內，圓山大飯店客房收入因此排名上升至第三到四名；二○二二年營業總收入成長率超過四成，高於同業的二七％。

林育生最近接受本刊專訪，以下是專訪內容摘要：

■你來到圓山後，為了讓飯店轉虧為盈，當時你的優先順序是什麼？

□圓山是準國營飯店，它的董監事都是政府指派的，因為管理者一直換，過去有很多持續性的改革會間斷。我二○一九年來，飯店已經連續虧損了二十多年，但是那一年我們就開始賺錢了。

我的策略非常簡單，要先檢討為什麼會虧損，它的營運成本費用其實是有問題的。舉個例子，我剛到時發現，圓山的能源費用一年要八千七百萬元，就是瓦斯、水、電，對這樣一家飯店這個比例上是不合常規的。原因是長期忽略能源的管理，飯店有很多用電設施都非常老舊。另外也有很多行之有年的東西，大家都理所當然。比方我來的那一年，原先編了六百萬元做員工的制服、桌巾等等。

還有就是幾十年來酬庸的傳統。對資深的同事來講，這是一個待遇相對比較好的地方。這些頭重腳輕的薪資給付其實有問題，我必須把這些比較重要的人事費用，放在最前端的服務人員。

我不是去調整同事的薪水，我去檢討人的編制與管控。按照圓山以前長久的習慣，一個人退休一定要補一個，但這有沒有必要呢？目前我們的高階主管遇缺不補，一年可以省下四千五百萬元人事費。我的策略是，如果今天部門少了一個高階主管，就把他薪水的一部分拿出來平均給其他人。

然後我們要在營業面上找出我們的特色。我們的特性就是七十年的歷史。我的想法是做一個共好的概念，給你更好的東西，去提高平均房價。比方二○二一年，我們推出了一款醋，它是蔣夫人幾十年來宴客用的醋。我們沒有景的和有景的兩種房間價格一樣，為什麼有人願意住沒有景的？因為一個房間我們給他兩瓶醋，這是有故事的醋，對客人來講，他覺得得到一個有紀念性的東西，就會覺得兩個是平等的選項。再來，我們在房間裡加上密道的文化導覽，這是圓山的歷史文化，這樣平均房價就會比較高。我相信合理的管理會讓我們得到一個更公平的價格。

現在我們的住宿率、平均房價都提高了。圓山從二十幾年來吊車尾的住房率，一直到二○二○年成為台北市的住宿率第一名。一開始同事也覺得不可能，我鼓勵同事去想，我們為什麼都會覺得自己的成績比別人差呢？如果你老是覺得自己不會得第一名，你就一輩子不會第一名；你如果覺得你會得第一名，你再怎麼爛，你都會有第二名或三名。 

■資深員工經歷過很多任董事長來來去去，你怎麼讓他們願意真的追隨你？

□我認為一個管理國營企業的人，他應該有責任感，去理解這個地方有什麼困難，去了解同事碰到什麼困難，因為員工是沒有權力的人。有權力的人有一個很可怕的地方，自己想自己對。但員工會選擇沉默，因為講了也沒有用。理解問題，以及你理解後會採取什麼行動，是很重要的。

國營企業員工對領導人的想法是，你來沒幾年就一定會走，你走後我高興就做，不高興就不做，這不能怪他。但如果是這樣的話，就違反我自己的人生哲學。我為什麼會來圓山？因為在我人生中如果能把圓山這個品牌做好，這是有價值的。如果我離開以後，它又變糟了，這不是我所願。

所以我希望你做的事，都是你自己願意做的，我希望這內化成你要做的事，因為我知道勉強沒有用。在這邊做事情，我認為民主跟尊重是很重要的。

圓山有一個重要的下一步，我把它定位成一個國家飯店的責任。我們花了將近兩年的時間，希望所有主廚盡可能不用化學調味料，當然沒有辦法做到百分之百，但今年我們賣出的年菜，都沒有添加化學調味料。

當時我找了經理、主廚二十個人。我說，宣告我們不加化學調味料，我可以想像圓山生意會更好，但是你們要付出代價，會比別人都辛苦，因為為了不加化學調味料，有些東西要熬八小時。

然後我請他們秘密投票，我說，記得不要因為董事長開心而去做，因為董事長遲早要離開這邊，你們才是這裡的主人。沒有人知道你投給誰，但你投下去這一票對圓山是有影響的。如果你覺得你自己做不到，或者你覺得你的同事做不到，你一定要投反對票，這樣我才會尊敬你，因為你是在保護圓山。結果是二十票全部贊成。

找出有意義的營運模式

今年我們年菜賣了將近一千萬元，從來沒有賣得那麼好過。這些菜不是在工廠做，是主廚跟團隊每一個餐廳親自做出來。你可能會覺得，國營飯店不用做這樣的事情吧？我覺得不是啊，你必須要透過有意義的方式，讓賺錢不只是為了讓自己過得更好。就像我們做的文化導覽，是用一個有意義的營運模式，去賺取合理的利潤。我們去做文化教育，然後把文化資產留下來。

來源：《EMBA 雜誌》442 期

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