青山資本：在旅遊創業沒機會了？

作者：吳雲飛 青山資本投資經理

攜程的確是旅遊方向創業者繞不過去的一個公司，但他也不是“行業公敵”，創業公司做的好也可以被整合、被投資。這個業鏈條很長，攜程只是做了其中的一個環節，也需要上下游的企業的支持。

昨天朋友圈被《為什麼防火防盜防攜程的旅遊業其實是個大坑》給刷屏了。文章的核心是：攜程過於強悍，其核心業務几乎無法被現有模式顛覆，創業公司想賺錢可以，想做大很難。

攜程通過這麼多年的行業深耕在行業中已經取得了几乎不可動搖的巨無霸地位。旅遊行業是個服務業，輕資、重資源、重運營，在現在旅遊這種業務極其成熟的領域，核心的競爭力在於業鏈的整合以減少運營成本和資源成本，是一個臟活累活。攜程這些年連續通過投資甚至併購大量例如藝龍、華住集團、華遠國旅、途牛、同程、天海郵輪等等資源端和渠道端，前些時間成為了去哪兒的大股東更是引起行業震動。因此創業者如果做與攜程主營業務相似的生意基本上會很困難。

但這個行業實在太大了，攜程、去哪兒以及信旅行的2015Q3的報表顯示其收入規模都在以100%的同比速度在增長，但毛利水平進一步下降，明大家都在犧牲利潤換市場規模。之所以如此，是因為在旅遊行業的商業模式的基礎還是流量的分發，因此有比較明顯的規模效應。隨國人旅遊消費需求的釋放，他們之間的競爭往往是在對增量市場的搶奪。攜程的市值大約是去哪兒的兩倍，而去哪兒的體量則基本等於第三名藝龍加后面所有之和，大家都在奮力的把自己往前拱。

那麼攜程是不是沒有給創業公司留下活路呢？其實攜程依然有一些自己觸角伸不到的地方：

旅遊行業業鏈太長，攜程畢竟主要是在做出行前預訂這個環節。

消費者需求太繁雜，標品不能完全滿足所有用戶。

資源端太分散，沒誰能一條龍全做了。

攜程畢竟是個大而全的平台，其非核心的業務流量入口在網站中往往隱藏較深，內部爭奪流量資源。

我大致梳理一下目前創業者比較集中的幾個領域，與大家討論下創業者還有哪些機會。

跟團游、自由行與周邊游

從資源以及消費者的角度來看，這幾個屬於不同的品方向，但是我把這種不同類型的品放在一塊討論，是基於服務標準化程度的考慮。

這些品的標準化程度都已經達到一定高度，市場的供應也非常豐富，而這些正是巨頭的優勢所在，在標品的領域中，無論按照什麼維度進行細分的垂直市場，長遠的來看終究被OTA的巨頭蠶食，暫時不做只是明暫時還不夠重要。例如攜程周邊游之前一直不是重點，但是在11月成立周邊游事業部之后馬上看到的變化就是京郊的滑雪打折了。

創業公司如果想往這個方向發展，我覺得長遠看來即使能活也做不大，還是那句話：顛覆攜程的一定不是攜程。

定製游

定製游也是一個創業比較扎堆的地方，這是一個重服務、很難規模化的業，其本身業務模式其實與傳統旅行社極為類似，只是在獲客方式上做出了一些改變，這點從6人游收購百乘旅行社大力擴充旅遊顧問團隊的路徑就能看出來。

大量這個方向的創業者都是從傳統旅行社走出來，換了個門臉，但是內核其實沒變。這個方面是攜程也做的不太好，其內部孵化的鴻鵠之旅成交量也一直沒有做起來，在網站上几乎沒有露出機會。

旅客的需求實在是太過於個性化，因此市場上是可以允許非常很多的定製游的創業公司存在，這是一個能賺錢的生意。但這個瓶頸在於很難起量的，比較適合悶聲發大財。想融筆大錢干大事？目前這個融資環境可能比較困難了。

特色游

傳統的機票、酒店等標品業務將直接面對巨頭的競爭。因此有許多創業公司選擇由一個較難標準化或者比較小的類別進行切入，這就有了特色出行。這裏的參與者就五花八門了，例如攀岩主題、潛水主題、體育主題、義工主題等等。如果選擇從這個方向入手，一是看自身的資源特點，另外最重要的就是涉及到選品問題，具體方式可以參考電商的選品判斷方法，並結合以下幾點考慮：

該品類的發展階段：中國的大多數人在最近才開始了第一次出境游，首次出境的目的地大多為當地的必去型景點，選擇特色游的階段仍不足夠成熟。

服務的差異性：有的品類提供的所謂特色游僅僅只是一個分類方式的區別而沒有體現在品層面，例如海島游。大多海島游的服務類別主要還是機加酒，服務通常由當地酒店提供，特色游在其中能提供的就非常有限。

資源把控的難度：品越是獨特，通常服務提供難度更大、資源整合難度更高。

旅遊需求的進一步釋放將使得特色游品的標準化將越來越高，隨市場份額的增加，流量巨頭也將涉足其中，但是過程可能會比較漫長，因此創業公司可以有一個相對較長的生存空間。具體的品選擇一定要圍繞為消費者提供獨一無二的體驗設計，要不然細分品類如果對平台沒有形成獨一無二的優勢，則很容易被高頻打死。

遊記內容

UGC長遊記可以已經沒有任何生存空間了，PGC模式會有一定的空間，但同常需要比較長的積累時間。遊記的生場景對於生者與讀者而言都是非出行時段，因此遊記類品與涉及游中類的品往往是不兼容的。

拿被攜程收入囊中的蟬遊記來舉例，因為作為先行一步的移動遊記品，攜程在2014年對其完成了收購，但是在今年團隊出了另一款“氫氣球旅行”的遊記類替代品，並且發生了兩個比較重大的改變：

放棄長遊記，僅僅採用圖片+地點+幾句話表達的方式以更加適合移動端。

放棄游中工具旅行工具箱，砍掉了蟬遊記中的記賬、路線設計、翻譯、匯率計算等小工具。

截止今天來看，蟬遊記已經4個多月沒有更新了，氫氣球也是原班人馬在做，基本可以認為這款品已經放棄了。這個故事明游中工具與遊記品並不兼容，場景的一致性極為重要。

從商業模式層面來看，遊記品的優勢在於吸引流量，最終完成成商業化依然還是要靠賣品。但是几乎任何消費者決定出行之前一定都會多方比價，因此遊記類品繞了一個大圈依然還是要回到跟攜程們競爭的狀態，例如螞蜂窩轉型自由行也不算太成功。這些創業方向比較難獨立當成一個生意去做，要做就下狠心做成一個爆款等收購，但是總體來算不太適合創業。

目的地玩樂

目的地玩樂的市場規模大約只有機+酒的四分之一，但是屬於目前沒有被涉獵很深的一款品，目的地玩樂項目的營銷渠道也遠遠滯后於市場的發展。攜程的自由行品與平台上的當地玩樂品目前還沒有打通，但是據年內也可以完成了。因此比較明智的做法是要與預訂類平台錯位競爭，其核心就是做預訂平台做不到的場景化出行。

通常這類創業公司會從各種外網抓取各種數據，也對會對遊記內容進行結構化拆分，甚至也會做一些地推的工作，再通過一些算法生成可供消費者決策的信息。再基於LBS與場景化的推送，解決用戶到達目的地之后不知道玩什麼、吃什麼已經出行的痛點。

目前這類創業的主要有兩種方向：

做通用型平台，一站式解決吃喝玩樂行。

單點突破，把出行、吃或者本地活動做單點突破。

個人認為對於大多數的旅行者首次到達一個陌生地方，通用平台應該是更加合適的。

此外，目的地品很重要的一點就是要必須打通交易閉環，要不商業價值很難變現，而這其中也會有一些難點：

旅遊目的地太多，不可能一統天下

資源很瑣碎，整合收集很累

相當多的優質目的地項目IT基礎很差，無法做到交易閉環

一些的玩法往往在不易到達的地方，需要比較重的服務才能完成

基於旅行場景的當地玩樂品目前都處於比較初級的階段，以后可能會有幾家大公司出來的機會，目前看到發展比較好的有亞太地區排第一的客路（國際化團隊，大半客人是老外），國內的海玩、夢想旅行、口碑旅行都可以歸入這一類。

這個領域是有出現大公司的機會，現在總體來還處於一個比較初級的階段這個方向創業要有長期艱苦奮鬥的准備，快速地爆髮式增長是很難出現的。

路線規劃

一個人旅行消費路徑，第一步是決定去什麼地方、第二步是做路線規劃，最后一步才是去預訂機票酒店和品。因此理論上路線規劃的品是一個可以在頂層截流OTA的方式，或者至少會成為一個非常好的比價工具。

但是做好這件事很難，因為目的地的POI太多，根據不同交通方式對這些POI進行連接和時間安排就有非常多的可能性，然后還要安照出行者對費用、舒適度、興趣愛好等維度進行匹配，想要真正匹配到用戶滿意是一件比較難的工作。

目前做的相對領先的是妙計旅行，但是只做歐洲地區做了兩年依然還在不斷優化。目前可選地點不夠豐富、測試了幾次推薦的不能算是非常精準，並且在交易流程上還有瑕疵，這裏需要有一個積累的過程。但是如果創業者如果是有數據積累的技術派可以考慮嘗試，如果這個自動路線算法這個事的通，那麼就會是個大機會。

C2C達人模式

C2C是看起來最像終極模式的目的地出行方式，通過尋找最熟悉“當地人達人”的方式進行服務。但從這個概念興起到是目前看來，都不是發展的很順利，其模式有非常明顯的瓶頸：

C端達人可能沒有稀有資源把控能力或者服務能力。

個性與規模的悖論，品的設計如果依靠平台開發則難以個性，如果依靠達人則難以起量。

達人往往有比較大的流動性以及交易不確定性，其量需要海量達人，運營需要下功夫。

最早做C2C的達客旅行已經停止了服務，有些公司為了迴避上述難點，出現了一些例如鮮旅客這種預訂導遊的中間物，但這又變成了另一種形式的品分銷，只不過是把導遊放在了前台而不是品放在前台，似乎有點背離了初衷。

從這個方向進行創業，可能會是一個比較美麗的坑，創業者要慎重。

旅遊社交

旅行作為一個典型的高消費、低頻的品，按是不適合作為社交的切入口的。但是旅行的過程之中結識朋友，結伴同行都是非常自然的需求，這裏其實會有琢磨的空間。

長途游或者出境游可能低頻，但是周邊游則會相對高頻，同城的活動可能就更高頻，而鍛煉、健身、跑步甚至可以是一個日常的活動，上述的幾種活動方式任何一個單拎出來都不太合適做成一個好的品，但是如果能集合可能會不一樣。因為這些活動背后可能其實都是同一種類型的人，愛旅遊的人大多數也會進行周邊游或者同城活動，這個人群不是割裂的。

如果有一個品能把上述的幾種情況能兼容起來，那麼在微信如此臃腫不堪的情況下可能會成為一個比較大的機會，但這需要找到一個比較核心的痛點突破，例如拼車、拼房、約伴、炫耀甚至是幫忙拍照，具體如何實現還需要摸索。

目前市面暫時還沒有看見比較好的項目往這個方向切，從遊記切入最早想做旅遊移動社交的是麵包旅行，但是目前其社交關係還完全沒有建立起來，一般用戶的粉絲數量還是極少。而且比較有意思的地方是麵包旅行的城市獵人與在行裏面的行家也生了不小的重合度。如果有品能收集打通所有零碎的社交需求，那麼將會非常有想象空間。

旅遊金融

旅遊金融有兩大方向，一個是to B端做供應鏈金融，比較典型的是途牛的牛業貸。另一類是to C端的消費金融，細分為自營模式和平台模式。自營模式典型是途牛針對自家品做的首付出發，資金端依靠銀行授信（廣發和南京銀行70億授信）。而平台模式典型的品就是首付游，為各個平台做金融服務，資金端依靠京東金融。

對於旅遊這種大額低頻的消費，我認為旅遊的消費金融將可以大大激發出境需求。此外出境旅遊辦理簽證、審護照這些都是很好的風控補充，這裏面市場很大，目前的玩家吃不飽。

創業公司如果有資金端能力，可以嘗試，只是估計這裏還是大公司的天下。

總結

上述的幾種分類是市面上比較常見的一些玩法，在旅遊業在被資本廣泛關注之后，這些模式都已經得到了不同程度的驗證，這篇算是一個簡單的小總結。回到最開始的話題，攜程的確是旅遊方向創業者繞不過去的一個公司，但他也不是“行業公敵”，創業公司做的好也可以被整合、被投資。這個業鏈條很長，攜程只是做了其中的一個環節，也需要上下游的企業的支持。希望參與者都可以共同成長。

吳雲飛 青山資本投資經理。關注消費升級主題帶來的投資機會，在旅遊、K12教育、互聯網金融等。BP請發：wuyunfei@hwazing.com