疫後新常態 商業服務業的創新思維與挑戰

文．蔡武穆

疫情來襲，許多餐飲服務業、店家受創，仍然有很多業者逆勢突圍，創造亮眼營收，社團法人台灣服務業發展協會總顧問李培芬認為，疫情是一個變局，考驗業者的應變能力，服務業應把握這一次疫情的機會，做好升級轉型，為疫後發展做準備。

商業服務業的加盟連鎖是以區域授權的方式，短期取得授權費用，長期供貨並提供輔導營運模式，如統一旗下的星巴克是由美國授權來台灣，7-11 便利店則是日本授權在台灣經營超過四十年，是快速拓展國際市場的不二法門。

雲端廚房、餐飲零售化  創新授權打開新出路

如法炮製，台灣的商業服務業長期往海外發展，尤其是餐飲、茶飲業，像是歇腳亭、日出茶太、雅茗 - KY 等主力市場都在國外，儘管疫情嚴峻，這些品牌茶飲仍維持一定簽約比率，憑藉創新思維的靈活應變，走出新格局。

李培芬觀察，這一波疫情，台灣的連鎖業展現無比的韌性，以切細授權的方式，取得加盟商的信任，包括授權雲端廚房及餐飲零售化兩種模式，降低加盟商的解約率，創新授權打開新出路。

不同於中央廚房，「雲端廚房」是一個分散式廚房的概念，考量到外送平台配送半徑，在各地設置廚房店，消費者在手機下單後，由雲端廚房直接出貨配送，省去實體店面的人事管銷，更容易打動國際加盟商簽約的意願。

「餐飲零售化」是指過去只能堂食或外帶，現在將內食的餐點轉變為食品在量販通路或網路上銷售，例如，瓦城向來以桌菜為主力營收，疫情警戒無法內食，開發冷凍水餃外送，抑或是飲料店茶湯會和食品業合作開發酥烤蕎麥，搭配奶茶在超市販售，對店家來說，都是新形態的商業模式。

跳出舊有框架  跨界爭取更多技術資源

李培芬指出，餐飲和食品是兩種不同的產出方式，「現場煮很好吃，不代表可以變為冷凍食品」，餐飲變為食品不僅牽涉食安法規，還包括保鮮、保值及量產的可行性，餐飲業者必要打破自我疆界與食品業者合作研究開發新產品，縮短研發時程。另外，食品上市之後，除了自有店鋪之外，更必須外聯其他銷售平台及通路，對於原本只熟悉餐飲的業者又是一大考驗。

餐飲服務業要跳出舊有的框架最大的挑戰，李培芬認為，就是思維的轉變，「人無法做到自己想不到的事」，疫情考驗業者的應變能力，中國人說，「窮變通久」，思維創新與轉變，才能不被時代洪流所淹沒。

改革創新 四大重點轉變思維

思維的轉變，首先是「跨界」，一家公司不可能專精所有的事情，也沒有一家企業可以用過去的能力面對未來的變局，因此，必要伸出友誼的手，結合更多的技術和資源，累積創新的能力。

她舉例，台灣本身是茶葉王國，每年進口三萬噸廉價茶、出口一萬噸高級茶葉，可是有「國飲」之稱的珍珠奶茶採用台灣茶的比率極低，基於 ESG 友善環境的理念，降低碳排最好的方式就是購買本地的物產，近幾年，她帶著茶飲業者及茶農積極拜訪茶改所，期望藉由跨界的專業，帶給台灣茶產更多的可能性。

第二，「學新」，不要活在過去的驕傲，經營者要有所警醒，時代在改變，要提高學習力，賦予企業及員工新的能力，包含過去來不及學的及未來必要會的能力。

第三，搭上數位潮流。未來只有數位化企業及非數位化企業，而能存留的只有數位化的企業，企業必要把握這一次疫情轉變為數位化的企業。

第四，以顧客為中心。過去重視營業額及獲利，數位浪潮來臨，現在更重視顧客數，尤其是常跟公司往來的重量級顧客，藉由數據化管理切中核心，必要建立以顧客為中心的商業運轉。

中台營運 引導回購 刺激消費

新通路來自於電子商務的蓬勃發展，不管是從線上到線下，或由線下到線上，OMO 的界線已開始模糊，其實就是「全通路」的打開。但事實上，「全通路」是一個假議題，因為並不是所有通路都上架就是最好的方式，企業必須有所抉擇，聚焦在人流聚集的地方，用最省力的方式向顧客靠攏。換句話說，不管是天網地網、線上線下，最後經營的乃是「人網」。

「累積顧客數，進而掌握顧客數據，是這一次疫情中，商業服務業最大的轉變」，數位化浪潮，並不是坐在店裡等顧客上門，必要透過新的科技思維，主動招回客戶，產生新的商業價值，而首當其衝的就是「中台營運」的建置。

何謂「中台營運」？數位平台分為前台、中台、後台三部分，前台與顧客互動，負責收集顧客資料，後台則負責運算，中台則是依據後台運算後的數據，模擬或預測顧客消費行為，甚至拋出引導消費者回購的機制，增加顧客上門的頻率。

以李培芬所輔導的麥味登為例，過去麥味登已建立 CRM 系統，分析每個地區分店不同的消費趨向及顧客喜好，疫情期間進一步驅動顧客到訪比率，例如，一位顧客過去一周消費兩次，每次都點火腿漢堡，店家希望他一周到訪三次，贈送一張十元的優惠券，或是推薦產品組合，漢堡搭配新研發的咖啡飲品，刺激另一個消費。

為顧客創造更好的體驗、價值

李培芬認為，在 OMO 的跨界裡，手機就是最好的溝通介面，現在店家所面臨的最大挑戰，不是如何快速提升營收，而是如何讓顧客加入會員，可以長久經營，如此一來，經過運算的顧客分群，不僅可以建立顧客群像、模擬顧客圖譜，進而引導顧客消費。

以顧客為中心的營運思維，不僅適用在連鎖餐飲業，其他服務業如 SPA 業、婚紗業更是如此，疫情期間必須分區分流，很多業者採線上預約，有預約就會留下資料，方便後續的追蹤服務，一方面增加客量、一方面銷課單，消費者也慢慢養成預約的習慣，疫情反而是經營會員的最好時機。

破壞式創新 由心發起改變的喜悅

李培芬把創新分為三種層次，商品服務創新、店格創新、業態創新，最高層次的業態創新，就是經營型態的轉變，UNIQLO 從傳統服飾店跳出，定位快時尚店，就是一種業態創新，COSTCO 別出心裁以會員制吸引顧客上門，帶來可觀的營收，業態創新有一個很強的能量，可以顛覆整個行業，甚至帶來毀滅性的創新。

最後，李培芬強調，面對外在的變局，「一定要從心裡面來改變」，而不是因為疫情，迫不得已要轉型，創新是為顧客創造更好的體驗、更好的價值，「心裡要有點感動、有點情懷、有點要改變什麼的喜悅」，如果是被迫要改變，就不會有好的創意產生。

丟掉受害者的情緒，「不只是疫情，因應數位時代來臨，心悅誠服地要跟上，甚至超越時代的節奏」，更積極的想法，應該感謝這場疫情，讓青蛙在急速升溫的沸水中跳出來，快速應變而不致在其中慢性死亡。

來源：《理財周刊》1120 期

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