〈哈佛商業評論〉在變動的環境下更需要賦權

《哈佛商業評論》本期封面故事〈小員工啟動大變革〉，意思是若能好好賦權給第一線員工，不僅能激發員工潛能、讓他們更有成就感，還可幫助企業發展。

本文以創辦一百多年的全球第二大輪胎公司米其林輪胎為例，說明自 2012 年以來，米其林在全球數十個工廠推動「賦權」（empowerment）第一線員工的計畫，截至 2020 年，創造了五億美元的改善價值。

本文作者之一蓋瑞 · 哈默爾（Gary Hamel）是享譽全球的知名管理學者，自 1983 年在倫敦商學院擔任教職，常在《哈佛商業評論》發表專文，暢銷書包括《競爭大未來》《啟動革命》《現在，什麼才重要》等。

他文中提及的米其林輪胎的「賦權」案例，台灣企業家該如何解讀與應用？本期特別邀請專長組織行為及人力資源管理的國立交通大學管理學院副院長溫金豐，分析賦權概念在台灣落實的現況。

同時，邀請企業代表：金居開發總經理李思賢，分享對本文的想法及自身管理經驗。

金居開發為台灣四大銅箔製造廠之一，2020 年營業額預估約新台幣六十億元，員工三百多人，很典型的台灣中小企業製造業。銅箔是不少科技產品中的必備材料，就像人體內的血管一樣，缺了這個材料，就無法流通傳導資訊資料。而金居生產的銅箔原料，就是電腦、智慧型手機、穿戴式裝置，乃至電動車及航空衛星的必要材料。

金居開發創辦於 1998 年，最大投資者是光寶董事長宋恭源。2014 年，李思賢到金居擔任總經理，在這之前，金居已多年虧損，李思賢快速盤整出虧損問題，發揮反敗為勝的「艾科卡精神」，改善品質與產品，找來 13 位研發人員，更放手給銅箔廠區第一線員工，由他們發想解決問題辦法。如此一年半後，公司就轉虧為盈，2019 年稅後淨利來到 6.43 億元。金居見證了什麼「賦權」力？

本次論壇，邀請兩位就「賦權」議題暢談，並由《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長楊瑪利主持、主編張彥文策畫。以下是精華觀點：

學界觀點》交大管理學院副院長溫金豐談賦權

權力不是說放就放，如何下放是學問

其實，賦權並不是一個新概念，談領導激勵，經常會用到。有一些公司非常講求效率，會比較 top-down，但 top-down 的問題是：CEO 不可能懂所有細節，不可能都很貼近市場。

賦權並不是新概念，但在環境變動時，顯得更重要。在一個比較穩定的、非常單一的生產系統裡面，top-down 是可以的，但如果你的環境在改變、你的技術在改變，你的生產系統需要做調整，賦權就變成是必要的。

我想，米其林輪胎雖然是傳統產業，但也面對著很多技術的進步 ，包含材料技術、自動化生產設備。第一線的人應該也是很高知識、技術水準的，可能是維護系統的工程師。所以，米其林在 2012 年啟動這個變革，應該是跟環境變動有關。另外一方面，也可能體會到第一線的人具備解決問題的能力，也許比中階高階的人要更好更直接。

不過，權力並非說放就放，如果某天經營者突然告訴員工：「明天我們就來推動『賦權』運動！」那麼他可能只會看到成堆茫然、無所適從的臉孔，以及可預見的決策失敗。

「放心」是啟動賦權第一步

賦權要成功，放心很重要。許多主管不是不想賦權員工，就是因為不放心，深怕出錯。不放心就成了變革最大的障礙。

放心的前提，是你要知道他的能力是什麼，他有沒有足夠的資訊做決定，人員的訓練也很重要。有時候，授權會把事情搞得一團亂，原因是他不一定有能力，因此，讓他做決定前，要確認他的能力是足夠的，要有事前的準備。

如果想要仿效米其林工廠經理，在權力下放之初，就給予員工「完全信任」，絕非易事。若想除去心魔，有賴於完整的變革前準備，包括認知員工能力極限到哪裡？組織內部資訊、工作流程是否足夠透明？該拔擢哪些領班，以使其「適才適所」？

我覺得，很多年輕一代的管理者與很多新創公司，都會比較認同賦權。為什麼？因為要創新、差異化，不可能不把權力交到第一線的員工身上。

人才也很渴望受尊重，第一線員工一定會想，我在這個工作有沒有得到成長、有沒有被授權、尊重。現在人才高度競爭的環境，你不這樣做，新一代工作者可能就不在這邊工作了。

要賦權給「Care-why」的人

賦權程度和員工能力也密不可分，我覺得可以分成四個層次，分別是：「Know-what」「Know-how-」「Know-why」，以及「Care-why」。

在第一個「Know-what」，員工多半受過良好的基礎工作能力訓練，是「知其然」。進入到「Know-how-」，員工已熟稔工作所需技能，且具備一定程度的問題解決能力。

第三層是懂得如何解決問題，且能追溯至問題源頭，便進入「Know-why」層次，「知其所以然」且願意做出決定。最後才來到「Care-why」（在乎、切身感），身處此階段的員工懷有極強烈工作動機，受組織激勵向前推進，Care-why 的人關心每項決策對公司、對顧客會構成何等程度的影響。

一般談賦權時，大多只到「Know-why」員工。如果貿然將決策權力下放至尚未具備「Care-why」的人員，將可能承擔失敗。

以米其林為例，變革早期，是先招募一小群具有改革意願的種子組成團隊，這些擁有 Know-why、Care-why 特質的成員，在被賦予決策能力後，放手使用各具創意的方法改善原先製程，並能在後期成功改變企業文化，促成大規模組織變革。

米其林的案例也揭示，賦權運動是一條漫長的征途，不是三個月、半年就能看見成果的特效藥，而是經過七年淬煉出的管理心法。

業界實例》金居開發總經理李思賢

導入五個 KPI，自己工作自己負責

22 年前，金居剛成立，當時工廠內所有的製銅箔技術，包含機台、製程條件、溶銅配方等皆授權自美國公司，第一線的員工只能按部就班，依循固定的 SOP 製造下游銅箔基板（Copper Clad Laminate，CCL）廠商所需的銅箔原料。

不過，這世界唯一不變的真理就是變。當科技隨時間迭代創新，終端產品及服務陸續升級，意味著下游廠商對上游原物料需求將提升至更嚴謹、更高規格標準審視。當競爭者在製銅箔技術、產品開發層面推陳出新時，金居卻仍受制於美方授權條約，使用同樣的量產生產線、不變的配方，製造不合時宜的銅箔，哪能不虧損？

2014 年，我加入金居，釐清公司面臨的困境後，找出兩個痛點：一是「品質」，二是「產品」。

當時客戶老是反應銅箔品質良莠不齊，第一時間當然得從生產線上找問題。我了解第一線人員的工作心態（mindset），設法讓他們對產品的品質、對自己的工作有使命感，推出品質宣言第一條：「我的工作由我保證」，將責任與權利都下放到第一線員工，為此，制定出多項實質獎勵措施。

品質外，還有「產品」問題。當時金居主力生產已不符合市場所需，只能作為客戶的「備胎」，因為需求不高，生產線大多閒置。

沒有好產品可以賣，可以賣的產品又品質不佳，但當初技術是美國一家公司授權來的，按照合約，配方、機台、製程，完全不能改。我就說，難道一定要受制於這樣的條件嗎？有沒有辦法建立獨立自主的能力與技術？我開始找研發人員，並進行產學做，讓金居的技術能夠提升跟改變。

後來金居跟美國公司結束合作，研發人員已有十幾位，產品從過去兩項，增加到十幾項，走向技術自主。

變革要素全到位，啟用五項 KPI

在過程裡，授權給現場員工，讓他們能因應環境改變就變得很重要。

過去，廠內生產線一旦出現任何運作異常情形，現場作業人員不能執行任何調整動作，必須先上報領班，接著領班告知廠長生產線有狀況，由廠長判定是否該暫時停止機台運作。一來一往，時常導致不必要的材料損耗。

為了激發第一線員工解決問題能力，我們開始在內部檢討會議中，鼓勵員工敢於發言，提出改善銅箔製程建議。

以製造流程中的「溶銅」程序為例，當銅濃度、硫酸濃度下降時，該如何使它回穩？是得先改變丟入銅線的速度？還是要開啟鼓風機，加快溶銅速率呢？以前員工只知按照 SOP 一個口令、一個動作，當他們開始被信任、被邀請進入開放式討論的決策會議中，員工會知道自己被賦予的，不再只是將銅線丟入溶解槽、裁切銅箔的執行動作而已，他們可以為生產線上碰到的問題發想解方，進一步做出決策並實踐。

我將金居定義為一家學習型組織，既然是學習，便絕對容許員工犯錯，拒絕不教而誅。某次公司開會，討論到要懲處某個員工時，我馬上反問該員工的主管，有沒有事先和部屬釐清問題成因？仰賴懲處制度，雖可以有限度降低產品出錯率，卻可能挫敗士氣，使員工因憂心遭究責而不敢「被賦權」。

在金居，賦權變革的起點，同樣始於一部分學習動機較強烈的員工，透過這群核心生力軍，再去改變作業現場，乃至於組織氛圍。

我對現場員工導入五項 KPI，中高階主管評估每個員工的五項 KPI，依照不同能力值，來決定權力下放程度。包括：一是基本技能。二是專業技能。三是證照。四是貢獻。五是學習。現在，跟我上任初期比，第一線員工的薪資平均成長約 35％。

從包裝成本至空運費用，資訊全透明

透明公開的公司資訊，有助於員工做出更適切的決策判斷。現在，員工在生產一批特定銅箔時，都會知道客戶是誰、交期定於哪一天。如果因為品質控管不良，報廢一捲銅箔將會犧牲多少製造成本？又或者是因為延後出貨，迫使產品須以空運形式交到客戶手中，運輸費將遠超過海運貨櫃的 3 至 4 倍，還包括與設備有關的數據、用電度數等。當資訊愈加透明公開，員工明白任何一個決策都將直接反應到產品成本上，就會以更宏觀的管理者思維執行工作任務。

我不擔心資訊公開透明會導致商業機密外露。目前幾家銅箔製造廠的生產模式相去不遠，成本結構變化也不會太大。因此，在製程、成本相似情況下，人員的創新和解決問題能力，反成為關鍵決勝點。

過了五十歲以後，我把個人職涯目標定位在「激發、探索同仁及團隊潛力」。

「有做、做完、做對、做好」四個工作境界，也是我時常拿來激勵員工自我要求的目標，期望透過賦權，鼓勵員工培養積極心態，把公司當作自己的生意悉心經營。

來源：《哈佛商業評論》 2020 年 8 月號
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