商周CEO學院 高峰對話 如何讓團隊跟著你一起衝？金惟純：先把自己活好！

文●單小懿

大變動時代，領導人活得好的關鍵是？《商業周刊》創辦人金惟純（右）：不管發生什麼事，遇到什麼人，只要覺得過不去，就回頭來看自己怎麼了。左為商周集團執行長郭奕伶。(攝影者．郭涵羚)

面對更多變的後疫情時代，領導人要怎麼做，才能讓團隊更願意跟著你一起變？

波士頓管理顧問集團（Boston Consulting Group）在近日的最新報告，將後疫情時代稱為「新當下」（New Now），而「新當下」所需的領導力，包含 3 個構面：頭、心、手。

「頭」指的是擘畫願景、擬定先後順序的能力；「心」指的是打從心裡同理並關心企業的所有關係人，包括員工、供應商、客戶、股東，與他們建立更人性化、情感面的連結；「手」指的是具體目標和雙向溝通，得以做出更彈性、符合變化的決策。

其中，「心」是最被領導人低估的構面，根據 BCG 的研究顯示，只有 1/4 的領導者，有較高的同理心技巧。

然而，遠距離溝通在「新當下」越來越重要，如何用「心」凝聚組織，成為領導人必修的要件。

《商業周刊》創辦人金惟純在過去 10 年專注鑽研此課題，他與商周集團執行長郭奕伶對談，提及領導人「修心」的關鍵：「先把自己活好，大家想跟你在一起，也想成為你，組織內部自然一致，效能最高。」

以下是對談重點摘要：

1. 領導人活得好，員工會想一起改變

商周集團執行長郭奕伶問（以下簡稱郭）：後疫情時代，產業競爭邏輯開始改變，所有領導人要救業績，又要做轉型，如何讓整個組織跟著你一起動？怎樣才能夠產生高效能領導？

《商業周刊》創辦人金惟純答（以下簡稱金）：這世界正面臨 500 年風水輪流轉，有關企業的供需結構、市場規則會產生翻天覆地的變化，不管什麼行業未來都不可測。

過去，（我）迷信效能、效率，相信一直做正確的策略選擇，問題就解決。後來（我）發現：沒有一個方法可以解決問題，問題出在「人」。所以我開始不從外面方法找答案，而轉從人的內在品質找答案。

郭：你從這麼大的架構，然後回到個人的本身，這樣可以找到解法嗎？

金：是，很清楚。「大道至簡」，最高效能簡單到極致，生而為人只要做一件事—把自己活好，其他事情問題會自己解決。

企業組織就是一群人在一起共同做一件事，所以關鍵是人，人跟人之間只有兩個念頭，第一叫「想不想跟你在一起」？第二叫「想不想跟你一樣」？

這跟中國講「齊家」道理是一樣，以家庭教育打比方，不在於你用什麼教養方法，關鍵在於你為人父母，你活得好不好？如果你活得不好，孩子從內心深處不想跟你在一起，也沒有很想跟你一樣，基本上沒辦法教。

郭：所以如果回到組織？

金：組織裡的領導原則，如果在上位者生命狀態不對，別人就不想跟你在一起，不想跟你一樣。他如果不得不跟你在一起，他可能有所求，或者他被結構所限制，他如果有自由意志，馬上就閃了。所以你要靠一大堆方法、靠獎懲，去處理人的問題。

郭：是嗎？如果同事很想跟我在一起，很想變成跟我一樣，這樣我企業就會好嗎？真的嗎？

金：企業經營目前正處於典範轉移的過程，當我們看成功案例，想辦法提煉出一套所謂的觀念、理論，用在不同的時間、不同的人身上，失敗機率很高。

學別人外在的成功經驗不一定有用，但是人跟人在一起的基本原則是不變的。

日本經營之聖稻盛和夫，不懂航空業、沒有很強的團隊，在近 80 歲那年接下宣告破產的日本航空，1 年內轉虧為盈，3 年內變成全世界最賺錢的航空公司。

郭：他引進阿米巴經營法，盈虧自負。

金：你再找一家公司導入阿米巴試試看，行不行？如果阿米巴這麼有效，全世界企業都用阿米巴，不就好了？全部轉虧為盈了嗎？不可能，做不到、做不到。

只有一件事可以解釋，就是稻盛和夫這個人，他的精神感召改變大家的生命狀態，而且這個改變不是用制度規章，當大家的內在都願意改變，一個要破產的公司，像變魔術一樣的，1 年內全部起來。

2. 活在當下，自問此時此刻該怎麼做？

郭：所以外在制度管理都沒抓到重點？回到領導人的生命狀態才是一切根本？

金：最高效能叫「活在當下」。不受過去經驗的拘束，覺察全打開，內在沒有執著、沒有妄想，我如實面對當下；此時此刻的我，面對此時此刻的人和事，該如何做，這才是最高效能。

稻盛和夫面臨企業、人生無路可走的時候，他常用一句話來讓自己過關：「生而為人該怎麼辦？」他回到問題本質：現在發生這件事，我此時此刻該如何做？這反映出人類內在的資源是無限的，超過你的想像。

現在世界的問題是什麼？我們一直用頭腦去外面找方法、研究趨勢，不是說沒有用，而是不究竟，不究竟的東西只有一時有用。好比一些鐵血執行長，用鞭子抽大家，然後抽到最後只有一時成功。

最高效能是從根本解決問題，永遠有效，跨越時空、超越個人、不分事情，所以稻盛和夫講：「生而為人應該怎麼做？」他是回到自己生命的源頭去問自己。

3. 了解自己，並反求諸己，跳脫窠臼

郭：所以說高效能領導要回到領導人的本身，先讓自己活得好，要怎麼活得好？

金：好，第一步叫覺察，就是跳出條條框框，如實地去看事情。

我們大學同學出社會以後，慢慢的距離拉開了，差很多的關鍵是，每個人了不了解自己；人生最終的成敗，取決於了不了解自己。

一個了解自己的人，他知道怎麼發揮自己的優點，避開自己的缺點，這不是加法、減法，而是乘法、除法。一個了解自己的人，他的優點可以發揮，缺點可以不礙事；一個不了解自己的人，優點出不來，缺點每天礙事，兩邊一拉就成倍數。

創業的時候，我發現我在美國學的 MBA 對創業的用處大概是零。不是方法不好，方法很好，是我不會用，用出來也無效，因為不適合我。

郭：了解自己以後就可以活得好了嗎？

金：再來是「修」。與「修」相對的是「學」。學習是有目標要完成、問題要解決，我去學知識、學方法、學技巧、學理論、學觀念，然後解決問題、完成目標，這叫作「學」。

「修」，是反求諸己，跳脫既有問題，產生「生命位移」。世界是一所大學校，我們來這裡做學生，所有的問題、苦難都是功課。既然來做學生，就不要同一科一直被當重修，一輩子搞同個問題，最後畢不了業。沒錯，人生永遠有問題、有苦難，但要每一次不一樣、每一次都進階，這就是「生命位移」。

郭：所以，學跟修最大不同是，學是向外學東西，但是，修是回到內心修自己的心性？

金：對，「學」會增加能力和經驗，變得更精準，變成很厲害，但還是在原地，就好像我在陣地研發武器，原來是用手槍，後來用卡賓槍，最後變機關炮，但還是在同樣的陣地打來打去。「修」是問題發生，我就往上面層次位移，所以下面不管發生什麼事都不是事，因為完全不執著。

回到內在源頭去面對自己的時候，我投射出來的世界，就不是理所當然的世界，而會看到問題的本質，不會被頭腦帶得團團轉，都在瞎忙。

4. 發自內心認錯，不浪費時間究責

郭：一個企業領導者很重要的，是把工作場域變成一個正能量的修道場。

金：我有些學生上完課回去，覺察到自己的內心，也願意修己，在開會這樣公開的場合認錯。哇！沒想到認錯以後，整個公司開始翻轉。原本是我來拍板我說了算，然而員工心裡面都不服；老闆認錯以後，開會時間剩下原來的 1/4，老闆先認錯，然後大家每一個人認錯，認完錯就回去該怎麼做就怎麼做，不用討論了。以前討論半天都在究責，大家都不認，各部門互推，浪費多少時間。

有錯願意認，認了願意改，只要你的認錯不是策略性的認錯，而是從內心深處深感慚愧心，那個能量是不可思議的。

郭：如何在這個大變動的時代，可以活得更好？你覺得關鍵是什麼？做個總結。

金：最近波士頓管理顧問公司提出後疫情時代，領導人必須要兼顧「頭」、「心」和「手」3 個面向。其中「心」是領導人在未來世界勝出的關鍵；要把「心」搞定、身心安頓，就是要活得好。要活好只有一個字叫作「修」。

不管發生什麼事、遇見什麼人，只要覺得過不去，就回過頭來看自己怎麼了，產生生命的位移。位移之後，你在內在跟自己產生良好的關聯，外在跟你的企業組織有好的關聯，周圍的人越來越想跟你在一起，越來越想跟你一樣，不是被迫的，而是自願的。那你家裡沒問題、公司也沒問題，整個人生都沒問題。

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來源：《商業周刊》 1699 期

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