台灣引興》大甲溪佃農之子 流水哲學打造全球第一

※來源:商業周刊

文●鄭郁萌

台灣引興董事長王慶華總在不斷思考改善所有事,包括自我形象。(攝影者.程思迪)

這是一個在大甲溪畔佃農之子創造的傳奇。

讓產線如流水暢通
「成品在我工廠不會超過 2 小時」

台灣引興位於台中大肚山上,是中部工具機聚落的一員,他做的不是工具機,僅僅只是上頭的伸縮護罩,那是工具機切削金屬時,蒐集鐵屑以防止飛濺的零件,卻做到全球產量第一。

但這家不起眼的零件工廠,卻是出了名的精實生產案例,至今有超過 1 萬人次參觀。產線如同溪水般持續流動,每個產品都是即時生產、即時交貨,董事長王慶華驕傲的說:「同業從投料到成品,是以日為單位,我們是 30 分鐘。成品做好,在我工廠裡不會超過 2 個小時。」

一般工具機業界庫存往往占營收的 20%至 30%,引興的庫存卻只占營收 0.6%,逼近零庫存,整間廠房只有一個會議室大小的倉庫。

如水一般的行板,是台灣引興的節奏。但奇特的是,這個工廠沒有自動化倉儲系統、沒有生產條碼,反而是把生產資訊寫在白板上,每個工作站天花板上都有燈,一個流程卡住,上面的燈如救護車般開始旋轉閃亮,所有人一目瞭然。

水流必須暢通才有活路,或許王慶華體悟特別深。他出身台中清水佃農之家,王家租的田位在大甲溪下游,旱季的時候水量不足,身為長子的他,10 歲不到就得趁著三更半夜去挖通上游其餘水田的儲水區,讓水流暢通到下游來灌溉。

他從小怕鬼,但即使被鄰人拿棍子追打,躲進田裡差點被蛇咬,也不得不摸黑搶水,因為沒有水流、田裡稻子就長不好;收成差、就沒飯吃。

飢餓的滋味他是嘗過的。5 歲時,全家人窮到沒飯吃,餓了一整天,他走出家門想挖些野菜當食物,鄰居好心把他抱到廚房的板凳上餵一碗稀飯,他狼吞虎嚥吃完,正打算再伸手要,抬頭卻迎上父親嚴厲的眼神。

同樣餓了一天的父親先對鄰居深深一鞠躬,接著打了幼小的他一頓屁股:「人家給你飯吃,你吃到不餓就好,不許吃到飽。」

連吃飽都是奢侈,明明已是 1970 年代,他家卻連電都沒有。雖然他從小名列前茅,但一窮二白的家境,讓他清楚知道自己沒有權利升學。國中畢業典禮當天,同學都在討論暑假要去哪裡玩,他卻默默轉車又轉車,當天下午 1 點就準時到台中市的工廠報到當學徒。

讓錯誤如清淤排除
「錯誤今、明不解決,永遠不會解決」

他知道,要翻轉歹命,只能靠創業。23 歲時,他以借來的 51 萬元創業,租了一個 18 坪的破舊倉庫,每次下雨得用 5 個水桶來接漏水,以工具機的外殼鈑金起家,2000 年左右他遇到 2 次客戶倒帳事件,一次倒帳數千萬元,等同一次賠光約 3 年盈餘。

「傳統工廠是這樣的:客戶訂 1 個月的貨,我問他要不要一次訂 3 個月,還幫他打 9 折。可是客戶一倒,客製化產品全部變成廢鐵。」他意識到傳統的生產策略,反而害自己被龐大庫存壓垮。

他想起 1985 年頭一次出國到日本,在日本鈑金同業工廠內看到 TPS 制度(Toyota Production System,豐田精實生產)的零庫存工廠,當時也曾萌生引進自家公司的念頭。

「那時覺得『有為者亦若是』,回來就把倉庫打掉,以為這樣就沒地方庫存啦,哈哈哈,真蠢。」他自嘲:「零庫存其實是個結果,我卻把它當成手段。」

國中畢業、黑手出身的他,決心推動精實管理,土法煉鋼的第一步,就是將產線逐漸縮短。引興的產線長度 11 年來縮短了 8 成,他舉一條產線為例:「這條產線原本是 90 公尺,我們一縮再縮,現在已經是 16 公尺。」

他透過動線的調整、機台的配置,縮短產線的長度。但這並非一蹴可幾,而是透過不斷的嘗試與改變:「有時候把機台往這裡調一下,動線就不順,反而變長,我就再調回來。」

生產時間更是濃縮再濃縮,連產品生產及配送也分區,將同區客戶的產品,安排在同段時間上線。「同業從投料到成品是以日為單位,我 2007 年是 4 小時,花了 13 年,現在是 30 分鐘。」

看似順暢的水流,卻是靠著不時斬斷水流、清除淤積來完成。一般工廠出錯,把錯誤產品丟一邊就能繼續生產,他卻要求整條產線停機至少 2 小時,把錯誤產品做到對,才能重開產線。「丟到一旁的錯誤是無效的錯誤,今天不解決、明天不解決、永遠都不可能解決。」

只要一個環節出錯,頭頂上的紅燈立刻旋轉,15 秒內產線主管就會到場,人都聚過來搞清楚錯誤。以前 1 個零件可能在 2 個工作站之間躺 1 天,現在連 10 分鐘都不到。

「我的做法是要把停頓的浪費永遠消除,而非要員工動作加快。」他所做的一切,都是為了要讓產品暢通,以最快速度流到該去的地方。

員工規矩也滴水不漏
「不是自動化,是自働化,差別在『人』」

靠著緊密的流程管理,新品開發速度也格外快,他將超過 60 項的設計參數邏輯化,顧客把數據輸入產品自動設計系統,電腦就能把原須兩天的設計變成只要 45 分鐘:「有時候跟客戶談完生意,吃個飯,吃完設計已經好了。」

從前客戶訂 1 個月的貨,為了獲利,他想辦法賣他 3 個月的貨,龐大庫存造成經營危機;現在就算客戶訂 1 個月的貨,他也會問清楚是哪天要,以日為單位交貨。將台灣內銷客戶串成一條路線,安排固定班次貨車,然後根據事先規畫好的行駛路線沿路交貨,抵達時間還剛好配合客戶的生產時程。

因為無倉庫,所以無處不是倉庫。內銷從工作站、貨車,外銷時甚至連太平洋上的貨櫃,都是他暫時存放貨物的地方,而這些背後,靠的是精密的計算與無數跟客戶的即時溝通與調整。

曾有工廠改善顧問對他建議,產線要快,應該要規畫無人搬運車以及條碼倉儲系統,費用大約需要 6 千萬元,他思考了 3 天覺得不對勁。

「搬運是管理上的 7 大浪費之一。我產線設計將搬運縮到最短,那我要無人搬運車幹嘛?投料到產品縮短到 30 分鐘,我就不需要知道產品 15 分鐘前在哪,掃條碼幹嘛?」

他認為,複雜的電腦系統,不如一塊白板;多一道掃條碼動作,還不如去加快生產速度。他說:「我們不是自動化,是自働化,差別在『人』。用人的智慧去控制,自働化的出發點是人機和諧、確保品質。」

「人」是工廠成功的主要原因,所以他對員工格外挑剔。新進員工 1 個月內陣亡率高達 7 成,原因在於規矩太多。

「你說 1 個月?太長了!」王慶華笑咪咪糾正我:「受不了的人第 1 天就會走,頂多忍 7 天。」

他承認自己是細節狂。員工新生訓練資料從怎麼吃飯、怎麼上廁所開始教起。工廠廁所不落一滴水、餐廳不落一粒米,他規定員工自己帶碗:「你不是來捧別人的飯碗,而是捧你自己的飯碗。」

公司電話響 3 聲之內一定要接起來,遞名片時的手勢、鞠躬幅度,辦公室窗簾在每天幾點幾分要開合到什麼角度,他都有規定。工廠機台若偏離 1 公分就要被糾正,一份企畫書被退 10 次是常態,台灣引興 36 週年慶的 5 分鐘影片被他足足退了 20 次。

用 Google 搜尋台灣引興會看到「很有制度、但過於機車」的評論,而這也是業界對他的普遍評價,甚至有同業形容他「把人訓練成機器」。

「他這個人真的龜毛,從生活細節到工廠細節,掌握到滴水不漏,我敢說全世界沒人能跟他拚。」認識他 30 餘年的百德機械董事長謝瑞木搖頭直笑:「連我是客戶,都說夠了夠了,不用精準到這樣,他還是很堅持。」

人對了,福利如雨落不完
新人流動率超高,但熬過留任率破 8 成!

密密麻麻的規定導致新進員工如水流,但是熬過 3 個月後,留任率就超過 8 成,甚至變成像是一種信仰。

「老公都在抱怨我來這裡工作後,回家也要把碗盤擺成直角、洗手間不能有一滴水。」員工笑稱:「老闆很嚴,可是他對誰都一樣,包括對自己。」

「系統設計好,會自然誘發善與惡,適合的人自然會留下來,不適合的人就會離開。」他寧可花高昂的招募成本,也要挑對人,認為這樣可以省下後續的時間成本,因為在超級生產力背後,靠的就是環環相扣的緊密流程管理。

但只要人找對了,他會對員工極為體貼。公司供應員工三餐,因為他看到員工總是為了買早餐趕上班而飛車,擔心他們出車禍,乾脆連早餐都供應。到職滿半年的員工,他跟幹部會去家庭訪問,了解家庭情況。年輕員工因服兵役而離職,他照樣發給三節獎金、生日還寄禮金給員工的母親……。

細節狂老闆連列起照顧員工條款,同樣細緻瑣碎,滴滴答答就像雨滴一般落個沒完。或許就是靠著水一般無孔不入、無比堅韌的個性,讓這個農家孩子,終於在工具機界打出了一片天。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。精彩全文,詳見《商業周刊》1698 期。

來源:《商業周刊》 1698 期

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