萬科的新時代：未來20年最重要客戶是創業者

陳哲 廖傑華 宋磊

萬科素來被看作是中國少數幾個“站在珠穆朗瑪峰上”的公司之一，它自己也是這麼認為的。這一點，曾經帶一個感嘆號，現在變成了一個問號。

近幾個月，萬科霸佔了十年的房企銷售額頭把交椅被綠地奪去，核心業務所處的住宅市場遭遇天花板，創新業務似乎還微不足道，肖莉和毛大慶等明星高管相繼離職。在几乎每天都在發生奇跡的商業世界裏，這些負面跡象似乎疊加出了明確的信號。

郁亮和王石基於此所發表的言論頻次超過以往，其中被傳得最廣的一句話是，“萬科要亂三年。”但很少有人真正知曉，掌管超過2000億規模企業的大腦在怎樣思考。

從1984年成立以來，萬科用20年做到了100億，接又用10年從100億做到了2000億。其業務規模的復合增長率超過了30%。住宅主業還有多大空間？將在哪些方向上創新？如何建立一套新的組織形態應對市場和戰略的變化？對萬科而言，這些是最核心的問題。

但在萬科成為一家千億公司時，中國只有6家民營企業達到了這個規模，而其他5家都無關地。怎麼轉型，萬科在國內沒有參照系。放眼國際，郁亮的結論是：全世界的房地企業，到目前為止還沒有一個轉型成功的。

柯達和諾基亞們的沒落，被很多人解讀成創新者的窘境。現在，這個貫穿商業史的難題高懸在中國地業龍頭的額頂。

不過，現在他們開始投下砝碼。萬科董秘譚華傑，“住宅仍然是我們未來十年的主業。”

萬科一份內部報告顯示，中國住宅市場的增幅將急劇衰減，但萬科可以通過將市場佔有率提高一倍，從而獲得7%左右的復合增長。在這樣一個相當於中國GDP增速的基礎上，萬科把創新的熱情轉向互聯網。

騰訊、小米們成為萬科的重點考察對象，他們令人咋舌的市場佔有率，對有意進入數個地細分市場的萬科，是關鍵性的啟示——只有天花板和市占率的乘積足夠大，才足以承接這家2000億的公司的轉型。

而萬科內部的合伙人機制盡管爭議重重，但毫無疑問影響行業內的所有玩家。地第一陣營裏已經出現了龍湖、碧桂園甚至央企保利等仿效者。在同一個市場，他們面臨相同的問題。

可以想象的是，十年后的萬科可能是這樣：在股權層面，代表萬科合伙人利益的盈安合伙將對公司生比原來管理層更大的影響力；在傳統業務上，住宅還會佔據50%份額，年銷售額將超過4000億人民幣，總體市場佔有率超過6%；以消費地、業地以及延伸業務為代表的新業務群將貢獻另外數千億級的營收。

這一切的前提是萬科能擺脫當下的窘境，轉型成功。萬科已經有了自己的答案，但沒人知道那是不是正確答案。

住宅天花板：從30%到7%的尷尬

這個行業進入了哪個階段？“泡沫論”、“崩盤論”以及由王石本人引發的“拐點論”都在過去十年中代表了某種思潮。龍頭萬科過去的回應顯得“簡單粗暴”：“中國住房還在短缺階段，這樣的房地市場會有問題嗎？”

但2013年發生的三件事，讓萬科決定認真看待市場容量的問題。

根據萬科內部推演，2013年中國已經建成的房屋加上在建房屋的總量除以中國城市家庭的戶數，比值第一次達到了1。這意味中國已從一個住房短缺國家變成供求基本平衡的國家。

對萬科觸動頗大的第二個因素是移動互聯網。當微信取代短信成為人際溝通的第一工具時，萬科開始意識到時代變了，需要認真思考在移動互聯網時代，傳統企業應該怎麼做。

在另一個層面刺激萬科的是股價連跌，到2014年初一度滑至6年來的低位。但問題在於，2013年底萬科的ROE達到了19.66%的歷史高點。

萬科此后在高層中形成了對行業的季度研究報告機制，研究團隊的牽頭人即譚華傑。2014年，他們完成了一份“全世界房地歷史上最大的量化研究”。

他們找到了兩組理想的評判指標：一是居民部門的利息保障倍數，即居民的總儲蓄對總利息支出的倍數，這個指標的臨界點是1.5倍，越高越安全。第二個指標叫做新房名義市值對居民最大購買力的占用比例，“它有兩個臨界點，60%以下屬於安全區，80%以上屬於危險區，60%-80%是灰色地帶。”

他們用這兩個指標的組合比照發現，過去40年中全世界27個經濟體沒有找到過反例。“中國居民目前利息保障倍數是11倍，遠高於1.5倍的安全，從購買力來看是極度安全的。但第二個指標接近灰色地帶，2014年這個數值是55%，相對安全但不對，”譚華傑，“未來十年，第一個指標几乎無掉入危險地帶的可能，第二個指標從過去幾年數據看，沒有上升的趨勢。”

“未來十年，住宅依然是萬科最重要的傳統業務，商辦物業能不沾就不沾。”譚華傑。問題是，萬科也明白，傳統住宅業再想追求規模的高速擴張已無可能。

從總的開工和銷售面積來看，住宅已遇到天花板。“2011年-2013年是中國住宅開工面積的頂峰，之后很難再達到如此高度。但開工面積會先持平一段時間，然后緩慢下降，直到進入一個新的穩定水平，但和2013年的最高點約有20%-30%的降幅，時間點會在十年左右。”譚華傑表示。

至於價格，譚華傑認為房價高速增長已經結束，但還沒到頂，“從歷史經驗看，未來十年，除了極個別城市外，房價應該都會繼續溫和上升”。

萬科的空間還有多少？

譚華傑對經濟觀察報，萬科現在的市場佔有率不到3%，發達國家的龍頭企業多數在6%左右。“這個業務做到頭，也就一倍左右的增長”。

市占率實現一倍增長，而整體市場的銷售總金額將處於平穩狀態下，這就意味，如果以2014年2151億元的銷售額估算，萬科在住宅業務上的天花板是年銷售額4000億左右。如果將住宅業務增長折算成未來十年的復合增長率，這個數字大概是7%。而過去二十年萬科業務規模的復合增長高達30%。

從30%的增長，變成7%左右的增長，很難滿足投資人的胃口。

譚華傑坦承，從行業整體趨勢看，未來幾年回報率和利潤率都將小幅下降。“萬科要爭取做到利潤率不下降，甚至略有上升，我們的回報率（ROE)在2013年前后達到了歷史高點，希望未來可以突破，而非天花板”，譚華傑。

互聯網時代增量：願景與沙盤

從過去看，萬科能夠擁抱變化。這與其公司治理結構有關。中國民企的天花板，常常就是老闆個人的天花板，但萬科高度的職業經理化，則避開了這個怪圈。這使得萬科能夠在不同發展階段，針對自身需要解決的問題，向不同的企業學習。

在創業的前十年，萬科學習索尼的強營銷和售后。第二個十年，萬科向新鴻基學習專業化、風控和成本意識，秉承“先做強后做大”原則。2004~2010年，其主要標桿變成了擅長精益管理的房巨頭帕迪爾和豐田。現在，萬科的借鑒對象，帶濃厚的互聯網烙印。

郁亮帶高管團隊在2014年拜訪了很多大型企業：海爾，是一個傳統行業巨頭在互聯網時代如何自我更新的案例；小米，一家有濃厚互聯網基因的公司如何顛覆傳統行業；而騰訊帶給萬科的發是，怎麼理解互聯網一代的生活和思維方式，萬科的客戶未來會是什麼樣子。

創造了新領域、新玩法的騰訊，給萬科首腦們帶來的另一個震撼，是對市場佔有率的理解。“我們曾經以為市場佔有率不可能達到10%-20%，但騰訊做到了。”萬科已經在探索如何在傳統業務和新業務中實現贏家通吃。

譚華傑強調了一些原則，首先客戶永遠是目標、歸宿和出發點，這一點會更極端地強調。其次，客戶最關注的性價比會更加透明，這就需要更高度的標準化。還有，萬科品很豐富，但蘋果、小米的成功提供了一種新的可能。

萬科的高層看準了一些未來可能出現快速增長的方向，且自身具備優勢。地新業務上，主要包括兩個，一個消費地，一個業地。

萬科高層透露的信息顯示，這家公司未來將在消費地上將沿三個主題推進。一是運動主題的度假業務，重點做滑雪和水上運動。第二個是兒童。第三個主題是老人。

相比消費地，萬科更看好業地，公司首腦們認定未來二十年最重要的客戶是創客，小微企業創業會帶來非常大的不動需求，對應的品種是創業園。就像二十年前，他們認定即將迅猛增長的白領群體擁有巨大的置業需求，然后抓住了這個重要的機遇。

他們這次描繪了這樣一組場景，進入萬科創業園的小微創業公司只需要考慮主業，萬科可以提供食堂、車隊、會議室、培訓、甚至財務和融資服務，甚至用房子使用權換創業公司股權。

業地的另外一個分支是物流地。在譚華傑看來，目前中國滿足現代物流需要的倉儲面積不到一億平方米，几乎是一個空白狀態。但物流地看似簡單，卻不好做，最核心的競爭力，是融資成本。

目前在物流地業的老大是美國的普洛斯，只能接受低於5%的融資成本，否則賺不到錢。在中國地界，能達到這個標準的只有萬科、中海地和華潤置地等極少數。譚華傑認為這個行業空間巨大，三年內就會看到大變化。

萬科選擇新業務，都和傳統業務在能力、資源上強相關。郁亮曾對萬科新業務提出要注意研究“新對手”和使用“新方法”，實際上就是希望利用萬科的傳統優勢，在新領域中獲得優勢，比如將優勢服務能力嫁接到創業園業務。除了地創新業務，萬科也在開拓物業、家裝等延伸業務，其中未來發展最快的可能是物業。

萬科物業雖名聲在外，但政策上有“物業費價格管制”，因此這項業務過去一直在萬科自開發社區內展開。而現在，風向發生了變化。2015年1月，國家發改委要求放開非保障性住房物業服務、住宅小區停車服務等價格，實行市場調節價。

萬科現在的存量物業管理面積在7000多萬平米。按照內部測算，未來每年的增速可能達到40%左右。6-8年之后，萬科的物業管理面積可能達到6億平方米左右，實現真正的規模化、平台化經營。物業公司在2014年的獨立化，在萬科內部被視為一個重要的事件。

這是萬科第一個獨立出來的事業部。“物業最成熟，從競爭力上我們也最有信心”。譚華傑，接下來，包括商業公司在內的一些業務也將垂直化的獨立改制。

新十年支點：事業合伙人

2004年，當20歲的萬科成為一家100億規模的企業時，曾經展開過一次“暢想30歲”的工作會議，千億規模成為當時十年規劃的目標。2014年，萬科召開了一次史上規模最大的工作會議再次暢想未來十年，郁亮演講的題目是《事業合伙人》。

作為合伙人制的總設計師，郁亮有過精要的解釋：“掌握自己的命運，（與股東）形成背靠背的信任，做大我們的事業，分享未來的成就。”

郁亮自己在發表那次演講前后，用前一年稅后薪水861萬元中的大部分，買進100萬股萬科A。這一消息披露的2014年3月10日，萬科股價上漲4%。

截至2015年1月底，萬科事業合伙人總持股比例已高達4.48%，成為萬科第二大股東。對這家股權高度分散公司而言，這種安排，可抵禦像當年“君萬之爭”事件致使公司控制權旁落的威脅。

事業合伙人可溯源至早年萬科的“經濟利潤”。2008年，萬科的ROE（凈資收益率）降低到12.65%，這是一個僅比當時中國社會平均收益水平高一點的數字。從機會成本的角度，它意味萬科並沒有為股東帶來收益。那一年，萬科提出從規模速度向質量效益轉變，並採用EVA（經濟增加值）為指標考核管理骨幹的績效，即經濟利潤。

此后，萬科的ROE出現了連續增長，到2013年已經高達19.66%。但多方因素令萬科股價在那時開始下跌。“跌了之后，股東有意見。但我們無法改變資本市場的偏好和波動。我們能做的，是建立一個機制讓股東相信，管理團隊和他們是一起的”。公司高層決定，由郁亮為代表的200多名職業經理人從二級市場購入萬科股票，進一步綁定經理人和股東之間的利益。

大部分合伙人的跟投資本，來自經濟利潤。萬科管理人員的年終獎金分成兩個部分，一部分是績效獎金，另一部分是經濟利潤獎金。符合合伙人資格的經理人，每年的經濟利潤獎金按照不同級別，扣除不同的額度，放入資金池，用來購買萬科的股票。

按規定，用來購股的資金有三年鎖定期，它還意味一旦合伙人離職，理論上是拿不到這部分獎金的。這個關鍵性的設置，在內部引發了不小的反對。

劉洋是一位北京萬科的中層管理者。他在2015年節后簽署了合伙協議，“全集團開視頻會議，一公司設置分會場。先聽郁總講合伙人是什麼，總部管理層帶頭把合同簽了，一公司跟簽，大家都排隊上去，簽完就收掉了。”

與2014年相比，這位中層管理者的經濟利潤獎金比例被提高了，意味他短期內失去了更多的現金，“就像掛在兔子前面的胡蘿蔔，它永遠在眼前，但是拿不到。如果你符合合伙人條件而不簽字，公司會考慮調整你職位。”劉洋，只有准備離職的人，才會拒這份協議。

對於一些管理者的猶豫，萬科總裁郁亮去了所有的一公司跟大家談話。郁亮，“如果你自己都沒信心，那你為什麼還選擇在萬科呢？”

萬科高層也承認，機制有很多需要改良的地方，比如隨合伙人的數量不斷增加（已由最初的200人變為2500人），合伙人的權利和義務需要進一步明確。“我們准備成立持股合伙人大會，有這個自治組織決定這筆資金的投資及分配。”譚華傑。此前，萬科委託了一家叫盈安合伙的有限合伙企業來托管合伙人的資金。

合伙人制度背后的“共擔共享”機制，讓管理層看到了更大威力。多層級架構和個性化市場間的矛盾，令決策效率成為萬科這類大公司的難題，在項目層面引入合伙人的“跟投制度”，大大緩解了這一矛盾，並改變了一線管理者運營時的立場。“你要買地，你必須跟投，跟投的上限理論上可達到項目投資峰值的9%。”譚華傑介紹，它是一個5%+4%的概念：5是3+1+1，項目公司、項目所在一公司和區域公司的管理者，必須跟投3%；該一公司其他人可跟投1%；除此以外的萬科所有員工，也可以跟投1%。對前兩類跟投者，公司可以提供一倍的槓桿，這就是另外一個3+1，即4%。

項目合伙人在萬科中基層受到了歡迎。“因為確實可以賺到錢”，一位萬科深圳公司的員工殷平告訴經濟觀察報，他在2014年7月在深圳項目“第五園九期”中跟投了5000元，到當年底已經分紅7000元，郁亮告訴他們，這個項目的回報可能高達4倍。

“每個公司，跟投方案都不一樣。馬上要開盤的好項目，甚至還得搖號。有些項目要拿地，按照公司測算必須募來多少錢，募不夠，明大家都不看好，上面就不批准。”

“這對一經營公司的人來既是動力也是壓力，因為全公司的人都在檢驗你。”殷平，“郁總還會教大家，你們跨區域跟投項目，不能只看他們的報表，他們肯定做的好看，還要看賬。”

“過去，設計師不管成本，做品的不管銷售，現在要跟投，他們就會去考慮業績的優化，減少浪費。”譚華傑，“全行業的收益率都在下降，我們不僅不能下降，還得往上走，靠什麼？就是這個合伙人制度。”

當然，並不是每個跟投項目都像“第五園九期”那樣受歡迎。今年2月，北京萬科競拍“北七家”的一幅土地，報價47億元，按照測算，萬科北京公司僅部門經理級別個人就要投80萬，“我甚至都祈禱中不了”，上述北京萬科中層，“北七家”最后被綠地拿走，自己“長籲了一口氣”。

更多開拓新業務的路徑和機制，可能還只在郁亮們的腦海中或者公司閉門會議室裏盤桓，直到它們真正被搬出來的那一刻，人們才會知曉，遑論成敗。

（應採訪者要求，劉洋、殷平為化名）