〈哈佛商業評論〉施崇棠：OKR是華碩轉型的最後一塊拼圖

文／張彥文、廖君雅

華碩董事長施崇棠，是一位熱愛閱讀的管理者，由於身處競爭激烈的 ICT（Information and Communication Technology）產業，為了避免主管因忙於工作而忽略追求新知，他經常會發起讀書會或是工作坊，透過閱讀凝聚共識，找到屬於華碩人的共同目標及工作原則。

施崇棠強調，要創造出集個人智慧之大成的「眾志」，必須克服大家的主觀，最後形成主觀中的客觀，才能更上層樓成就「一流公司」，但這也是最困難的關卡。

他發現，最近受到熱烈討論的 OKR 目標與關鍵結果法則，可以協助解決這個問題，而且他也在華碩內部開始推動 OKR，「我把《OKR：做最重要的事》」這本書當做華碩轉型的最後一塊拼圖。」

傳統的 KPI，比較偏向本位主義，個人績效優先。但 OKR 強調透明運作的機制，從執行長到基層員工，所有人的目標公開共享，公司會先訂出一個企業發展的共同目標，接下來各部門都會有個別的目標，但最後都要集結在共同目標之下，這個價值主張是很多企業缺乏的，企業規模愈大，更難做到。

OKR 在制定目標時，非常強調由下而上的決策討論過程，所以很容易檢討出過去訂的 KPI 當中有什麼缺失？是不是之前對公司的整體目標不夠了解？或是目標不切實際，甚至無法達成？

當 OKR 推動成熟後，就會改正許多目前管理上的缺失，更容易達成施崇棠一直強調的「眾志」。因為 OKR 強調契合與連結，全體員工可以共同參與目標設定的過程，當大家都寫下自己的工作計畫時，很容易發現最好的點子。這樣的過程也能夠培育協作的精神，當某位同仁看起來難以達成某項季度目標時，大家都可以看到他需要幫忙，便會有人伸出援手、提出建議，共同改善落後的進度。

若企業成員的目標互相契合與連結，就能夠在主觀中產生正確的客觀、形成眾志，「我覺得這個工具是我們一直在尋找的東西！」

不過，施崇棠也強調，在華碩內部推動 OKR 不會操之過急，初期會先傳遞及深化觀念，因此華碩內部購買了將近二千本的《OKR：做最重要的事》，做為溝通的工具，期盼未來 OKR 專注、契合、追蹤和激發潛能的特質，可以促進華碩的管理文化變革。

更多內容請見 2019 年 10 月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈別把指標當策略〉