〈哈佛商業評論〉併購天王的不敗心法 盧明光：充分整合 提高併購成功機會

要成功併購，盧明光提出三個方法：知己知彼、吸取經驗、重視後續整合。

文／張彥文

中美晶董事長盧明光，也是台灣併購與私募股權協會理事長，在業界有「併購天王」稱號。從德州儀器、光寶集團到中美矽晶等公司超過 45 年的職涯中，盧明光主導的併購案超過 15 件，平均三年就會完成一件併購案。

在光寶集團時代，盧明光最為人稱道的，就是接下了旭麗橡膠的整頓工作，僅僅一年半的時間，就讓一個原本經營不善的事業體，搖身一變成為全球最賺錢的橡膠廠。之後他又接手連接器、半導體與電子零組件等集團事業，這些事業體也都能在短時間內轉虧為盈，甚至成功出售。

真正打響盧明光「併購天王」名號的，是 2007 年他進入中美矽晶擔任董事長後，發動四次跨國併購，在十年內讓中美晶的營業額成長八倍，由一家曾經一度面臨倒閉跳票的本土企業，成為全球第三大半導體矽晶圓廠。這位併購天王的祕訣是什麼？讓我們來一探究竟。

盧明光經常引用眾達國際法律事務所合夥律師黃日燦的「左腳說」，來形容併購的重要：在一個企業當中，研發就好像人的右腳，併購就好像人的左腳，必須左右腳同時並行，不能只用一隻腳走路。

或許是被近年來幾個大型海外併購的失敗案例嚇到，台灣的併購風潮雖然有所成長，但多數企業仍心存觀望。「併購當然會有失敗，但不能一直活在失敗的陰影下」。盧明光強調，只要有方法、講策略，多參考過往案例，成功的機率就會提高許多。

併購心法第 1 式：
馬步紮穩，知己知彼

併購之前必須要想清楚四件事情。第一，確認企業未來三年的成長策略：透過釐清未來目標和願景的過程，了解公司的不足是什麼？什麼事情可以自己發展？什麼事情需要導入外部力量？第二，充分了解產業生態：分析自己在全球的產業地位、技術水準的層級，國內和國際的競爭者有哪些？他們的優勢在哪裡？了解自己的定位，就會發現弱勢或缺少的部分。第三，尋找適合的併購對象：找出需要導入外部力量和自己缺少的部分後，就要思考是否可以透過併購解決？適合的併購對象有哪些？第四，詳細評估併購對象：有些併購對象規模不大，但技術上占優勢；有些併購對象雖然管理不良，卻擁有市場及客戶。如果併了這些企業，是不是能夠補自身的不足？這些企業原有的問題，併購後能否解決？

併購心法第 2 式：
從過往案例吸取經驗

盧明光強調，併購是可以學習的，不管是成功或失敗的例子，必定都有值得參考之處。

以中美晶 2014 年以一歐元（約新台幣 34 元）的價格，收購德國博世（Bosch）集團旗下太陽能模組廠為例，盧明光事前就整理出當年明基併西門子時碰到的困難及失敗的原因，要求相關部門的主管，進行沙盤推演一一破解後，才決定併購。

當時中美晶發現，這個案子有一些不利的條件：例如，明基併購西門子時，概括承擔所有的責任，甚至包括債務；而德國員工也全部留用，因此也多了年資和退休金的成本。

中美晶在併購時，首先就明確定義併購標的僅針對土地、廠房、品牌、存貨；其次，併購後原公司只需維持原產能的三成，因此，也就只要接收三成的德國員工，而且年資要歸零。

最厲害的一點是，中美晶估計，新公司併入後，頭兩年會虧損 2,500 萬歐元，要求博世支付這筆費用。後來雙方談判後，決定由中美晶出 1,350 萬，博世出 1,150 萬，當做未來兩年的營運資金。

併購心法第 3 式：
後續整合不可輕忽

併購之後如果沒有整合好，反而會變成拖累原公司的災難。盧明光特別提醒，很多併購都是異國聯姻，如何整合不同文化，安撫被併公司員工的情緒，是非常重要的。

首要之務，是尊重對方的文化和管理方式。因為我們對外國公司的文化一定不清楚，當地也有很多法令或稅務的問題，與其強勢任命一個台灣主管，不如留用或是擇優擢升優秀的本地員工。總公司只需和當地主管共同訂定未來的目標、經營方式和獎勵條件即可。因為這個被併購的公司，本來就是一個運作已久的企業體，目標訂出來之後，自然會去縮減成本、強化行銷等等，自然就會有創意產生，過多的管理或改造，反而是不必要的。這樣做還有一個好處，是能夠安定人心，當地的員工會覺得一切如常，不會出現一個外國人進行翻天覆地的大改造。其次，要明確界定什麼事情應該集中管理？什麼事情可以授權？像是如何生產、如何增加效益，如何改善流程這類的事情，由當地主管決定即可；但像會計的標準、財務的調度，就必須由總公司決定。第三則是要形成共識，最好是讓被併購的公司，依據總公司的發展策略，訂定一個三年的長期目標，經過總公司認可後執行，這樣可以節省很多來回請示確認的時間，優化效率提升生產力。

併購之所以困難，是因為每個併購案都有其獨特性，也都有不同的變數，但若能從併購專家的經驗中掌握重要原則，必能大幅降低失誤的機會。

更多內容請見 2019 年 10 月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈別把指標當策略〉