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台、日、中、港新經濟先鋒教戰 肯德基變童書通路 O型商業必懂5法則

※來源:商業周刊

文●曾如瑩、李奇芸

總市值與估值近 1,800 億的 AI、餐飲、眼鏡等 O 型企業先鋒與兩岸策略名師李吉仁(右 2),針對企業轉型兩難對談交鋒。(攝影者.駱裕隆)
總市值與估值近 1,800 億的 AI、餐飲、眼鏡等 O 型企業先鋒與兩岸策略名師李吉仁(右 2),針對企業轉型兩難對談交鋒。(攝影者.駱裕隆)

你有想過,中國肯德基也是童書通路?箭牌口香糖,最大對手不是同業,而是電商?當人們不到實體店購物,順手在結帳時買口香糖的人也減少了,說明 O 型新商業時代,企業會有意想不到的敵人,也會有意想不到的機會。

當顧客行為穿梭在現實與虛擬間,O 型消費趨勢確立下,企業該如何打造顧客閉環?(編按:指顧客引流、轉化、消費與反饋全在企業掌控之中)1 月 10 日,來自兩岸三地與日本的 O 型企業先鋒,聚集商周圓桌趨勢論壇分享解方。

現場貴賓有全球第三大工具機集團友嘉集團總裁朱志洋、全台第二大超商全家便利店會長潘進丁、六角國際董事長王耀輝與鬍鬚張董事長張永昌。

手握中國寶島品牌,星創視界董事長王智民點出,中國每人平均每日使用手機為 291 分鐘,分散在各種 App,若不懂蜂巢式入口會員,管理不及格。

日本第一大迴轉壽司壽司郎社長水留浩一認為,要切入線上線下整合得先想痛點;商湯科技香港總經理尚海龍提出,若要企業變敏捷而不亂,打造堅實企業文化將是重中之重。

《商業周刊》特別節錄講師們對於轉型 O 型商業 5 大挑戰的精彩分享:

整合線上線下,從痛點切入

O 型商業第一步是整合線上線下,該如何找切入點?水留浩一認為,應從痛點思考整合機會,如,客戶最常抱怨的是等待時間,它們利用 App 事先確認顧客抵達時間,依據歷史資料與顧客偏好預估壽司銷量,調整出菜順序,讓原本用餐時間由 50 分鐘縮短為 45 分鐘,提高翻桌率;而透過 App 蒐集顧客每月來店次數,可透過發優惠券給不常來的顧客,讓過路客變超級會員。

線上線下的結合點也來自對顧客的了解。王智民分享,中國肯德基透過餐盤紙竟可成為童書通路,餐盤紙上放童書與繪圖,可讓兒童安靜用餐,若兒童喜歡,家長掃碼購買,正來自於對親子用餐場景的洞察。

然而,當線上線下整合了,考核方式該如何變?

賣服務為王,獎金制跟著變

王智民認為,未來所有零售業要看清楚銷售產品與服務的比重,假設賣的東西大部分是純產品,那「你很危險」,因為更能差異化的是服務。他認為,線下的優勢在更深的專業服務,這大幅改變星創的獎金分配,過去獎金分配給銷售人員與業務,驗光師是後勤單位。但現在對顧客最有價值的是驗光師,驗光師能從眼底照相機建議顧客如何照顧眼睛,進而銷售產品,反而由成本單位變身獲利單位。

王智民告誡,若仍是產品與服務毫無差異化的白開水企業,很危險。

IT 拚轉型,最不該吝嗇錢

O 型新商業的核心就是透過數據分析顧客需求,打造消費閉環,然而蒐集與分析數據需要時間與資金,常未看到結果就得先燒錢,導致領導者卻步。王智民認為,「戰略轉型時,最不該吝嗇的就是錢。」他指出,21 世紀最珍貴的是時間,當典範轉移時,成長機會的損失,永遠大於成本的節省。

快速試錯,要當變形金剛

當顧客需求多變,組織如何變敏捷以對應快速變化的市場?尚海龍分享,商湯 4 年深入 18 個行業,靠的就是由工程師、產品與研發人員組成的鐵三角,快速在各領域試錯,透過授權前線打仗,搶占各領域龍頭的 AI 應用需求。若有爭議,就以能力、價值與內部支持,做為判定標準,協商解決之道。

台北富邦銀行花了百日就催生旺紅包,比過往快 3 倍,喚醒 3 百萬沉睡客戶,提高用戶資產管理規模 15%,這比率是非用戶的 5 倍。北富銀總經理程耀輝認為,過去銀行組織只有 2 元:產品與通路,他認為要加上第三軸,就是客戶。真正的組織架構在領導者心中不斷改變,依據專案產生跨部門合作,現在組織已經不是無敵鐵金剛一成不變,而是隨著客戶成為變形金剛,隨時重組。

台大國際企業系教授李吉仁認為,當市場反應比企業更快時,企業就必須引入內部市場化機制,組織轉型須考慮權力、責任和利益分配,如,海爾的小微組織,權責利聚集一身,組織轉型才可能成功。

敏捷組織 KPI 不只看數字

敏捷可能帶來失敗,透過累積小失敗為成功鋪路,KPI 如何設才能鼓勵有意義的試錯?

李吉仁提醒,KPI 最終目的是希望透過加強員工企圖心與能力幫助企業成長,績效考核時,主管與部屬要就三件事對焦:你想做什麼?你的未來在哪裡?主管對你的期望是什麼?才能真正讓績效考核幫助企業探索出未知的成長領域。

尚海龍提醒,績效考核不能只有財務指標,對 90 後來說,文化考核更重要,他們是為了「個性」而生存,商湯更重視文化附加價值,文化自會連結績效。李吉仁認為,利益是短暫的,文化才是讓公司能面對各種困境,不斷變形成長的關鍵。

 

來源:《商業周刊》 1627 期
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