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瞄準頂讓店、3個月就損平 2年新兵拚年收12億

※來源:商業周刊
(圖片:商業周刊)
(圖片:商業周刊)

文●李雅筑

年薪200萬的黃偉鈞(左)和吳盈毅(右)皆出身王品,他們面對肉多多的快文化,直言:「這裡很刺激,許多高手都待不住!」(攝影者.陳宗怡)
年薪 200 萬的黃偉鈞(左)和吳盈毅(右)皆出身王品,他們面對肉多多的快文化,直言:「這裡很刺激,許多高手都待不住!」(攝影者.陳宗怡)

這個連鎖品牌的快速竄起氣勢,以及以游擊戰法,在全台遍地展店,堪稱是火鍋市場的「胖老爹炸雞」效應!

它是以高 CP 值、「暴龍級」大分量肉盤為號召的肉多多。成立僅 2 年,全台開出 34 家直營店,今年營收上看 12 億元,快速逼近全台 58 家店的王品石二鍋,明年還將揮軍迎戰中國和美國市場。

看似又是一個餐飲暴紅品牌,但和胖老爹不同的是,它不但一條鞭直營,更吸引王品、鼎泰豐、這一鍋、台灣麥當勞等知名品牌多位高階主管加入,甚至帶槍投靠,引發業界譁然。

肉多多集團負責人趙懿婷,原本做 3C 通路生意,近年才轉戰餐飲。雖然是餐飲門外漢,但靠著前兩代家族經營水產事業的資源,不惜祭出年薪 2 百萬元條件,從各大餐飲集團攬才。一出手,便誓言要當火鍋第一品牌。

它的擴張秘訣,在於初期瞄準頂讓店面下手,降低開店成本,以此快速展店。

比速度!最快 3 天開一店

接手舊餐廳,省 8 成開店建置成本

「我們就是先求有、再求好,擴大市占率!」來到肉多多淡水店,曾在王品任職 16 年、33 歲的肉多多店總經理黃偉鈞說,過去展店至少得有 2 到 3 個月籌備期,但他跳槽這 1 年半內,就開出 9 家店,開店的最短紀錄是:3 天!

例如這家淡水店前身,即是王品的西堤牛排。當西堤撤出,肉多多接手進駐,將原有餐廳裝潢、廚房管線和機器部分保留,換上招牌、簡單裝修進駐設備後,即可開店。

甚至在有些店面,還可清楚看到前一家餐廳的「影子」,桌子、椅子都沿用,因此在肉多多,有些店是採個人小火鍋形式,有些店卻是共鍋消費,端看該店的前身為何。

也就是說,開一家店,前期建置成本可能不到百萬元,最高可省下近 8 成開店建置成本。「有些頂讓店,我們一口價就跟對方談,清潔保養一下,就能開店了。」黃偉鈞不諱言的說,必須快速,才能避免被市場遺忘。

比 CP 值!送肉拚行銷

鎖定年輕族群,炒熱社群口碑

一般餐飲業者面對頂讓店,大多有所疑慮,也害怕該位址「氣場」不好,肉多多卻選擇以此切入市場利基,找房仲業者談合作、幫忙媒合店面,就連舊大樓、2 樓或 3 樓以上樓層,也不放過,經營不善的店家聽聞,乾脆主動上門談合作。

這個策略是為了做出產品區隔,把開店省下的建置費用,用來提高食材成本占比回饋消費者。

因為,市面上與肉多多直接競爭的中低價火鍋,基於成本考量,產品內容多數大同小異。肉多多眼見該價格帶的客群,以 30 歲以下年輕人為主,品牌忠誠度不高,加上敢玩愛秀,因此,不急著跟消費者溝通品牌故事、經營理念,也不砸大錢搞餐廳氛圍、裝潢設計,而是先抓緊市場目光,遍地展店建立規模,創造連鎖經營的綜效。

例如每個月推出「打卡送肉」活動,高達 1 百盎司的肉盤送上桌,無疑成了拍照、打卡的焦點。暑假時,更有「夏日露多多」挑戰,只要消費者敢露胸、露背、露腰,甚至是打赤膊吃火鍋,都送上一盤肉犒賞。這些噱頭十足的花招,帶來病毒式行銷的效應。

陸軍快速插旗,加上空軍網路大量曝光,肉多多在火鍋的紅海市場殺出一條血路,平均每家店 3 個月就可損益兩平,同業則是得花至少半年到 1 年時間。

麥當勞前亞洲區副總裁李明元認為,肉多多透過「肉多」的明確訴求,是火鍋紅海中的次品項創新,如同中國新崛起的巴奴毛肚火鍋,靠著毛肚來迎戰火鍋霸主海底撈,「但規模化後,還是得回到管理基本功。」

敢重賞,也敢重罰

記大功發 8 千元,每季檢討 10%員工

風光攻占市場的另一面,肉多多是靠著「狼性」管理來支撐。

人事上,肉多多採取重賞重罰制度。該公司主管可享入股分紅制度,所有人員記一次大功可有 8 千元、小功 4 千元獎金;但相反的,每季依照工作表現,檢討 10 以上人員,包含降薪、降職,甚至開除。

即便餐飲業缺工嚴重,肉多多對於人事聘用,有嚴格標準。曾有一名行政主廚,因為瞪了客人一眼,被立即開除。

「這邊是來真的,我也曾經底薪被砍了 5 千元。」今年 30 歲的區副理吳盈毅說,過去在王品 12 年,來到肉多多,卻是場震撼教育。有次,他因處理內部管理衝突時,未在第一時間還原事情真相,公司毫不留情直接砍薪。

吳盈毅說,在這裡,當員工做對事,不會只得到摸頭,而是給予重賞;但做錯事,也不會給予太多機會,「無論做對或做錯,公司都會讓你很有感,只有想拚的人,才待得住。」

每一天,所有人也都備受他人的提醒和「監視」。公司設有「學習改變通知單」機制,從高階主管到基層員工,都得接受評比,諸如送錯餐點、未處理好客訴、工作資料遲交等,都會被「開單」。只要 1 個月內手上累計收到 15 單,便會被立即開除,直到下個月單數歸零,一切重新計算。

「這就是我們的文化,我們認為所有人都需要被管理。」黃偉鈞認為,該制度雖然壓力大,但這是洞悉人性下所採取的手段,唯有如此,所有人在職場才能戰戰兢兢工作。「很辛苦,但我們都是想挑戰自己,享受這種成就感。」

制度彈性到「朝令夕改」

一個下午撤換流程,一度爆發離職潮

像黃偉鈞這樣的區主管角色,全台共有 7 名,他們得從找店、簽約、施工、聘人、開店等做起,後端營運一手包辦。一旦遇上問題,不僅是單純向總公司要資源、求協助,而是得自己找方式解決。

但同時,為了搶開店速度,肉多多標榜「朝令夕改」管理文化,不僅策略會隨時更動,現場人員也得立即反應。

相較其他餐飲集團的策略布達,得經由至少一星期,甚至好幾個月的試行時間。在肉多多,有時快到在一個下午的時間,就得改變工作內容,包含更動菜單、改變服務流程等。

例如有一次,黃偉鈞在服務客人時,特別來到桌邊講解肉品的來源與品質,也教導客人如何涮肉、時間該多長、該搭配哪些醬料才好吃,獲得客人讚賞。他立即建議總公司可在各門市提倡此服務。獲得首肯後,他找員工拍攝桌邊服務的教學短影片,傳送給北、中、南主管,當天,各家門市都紛紛動了起來。這整個過程,不到 2 小時。

但如此快速調整,也意味著人員在現場的犯錯機率提升。

一方面,人事薪資制度是硬邦邦的鐵律;另一方面,流程管理卻是彈性極大化,兩邊高度拉扯,讓肉多多近幾個月爆發離職潮,公司管理階層雖認為,這是組織擴張必經的過渡期。不過,品牌若要持續成長,如何兼顧剛性制度與作業彈性,恐怕是肉多多須正視的挑戰。

此外,隨著「肉肉多」、「肉肉山」等,同樣標榜大分量的火鍋品牌跟進,肉多多下一階段,則準備開設二代店,強調空間設計、服務流程等。

過去的肉多多,為了追求快、拚翻桌率,限定客人用餐時間,若遇上奧客,也會針對狀況力爭;但現在,不僅要做到客人為大,還要追求門市裝潢,更要做到涮肉片、剝蝦子等桌邊服務,建立起競爭門檻。

然而,這又是兩種截然不同的品牌 DNA。李明元提醒,肉多多想轉型,後端管理得跟上腳步,否則會有高度風險。「如果氣勢退燒了,規模又已經出去,不僅收拾很難,熄火速度也很快。」

看來,這一支異軍突起、善於快速布局的游擊隊,在攻占山頭的同時,未來還得花心思扎根,才能站穩腳步。

 

來源:《商業周刊》 1623 期
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