看六類領導人如何運籌帷幄

2018 年進入 50 強的台灣企業領導人，當然都在經營管理上有獨到之處；但這些馳騁商場的大將軍們，也都有各自的領導風格。畢竟，管理的主體還是要回歸到「人」的身上，讓我們來看看這些企業家呈現出哪些管理形象。

文■張彥文

中國歷史上最為人稱道的「漢唐盛世」，代表人物分別是漢武帝和唐太宗。同樣開創盛世，但這兩個人的個性、領導風格，以及對待臣下的態度卻完全不同。《哈佛商業評論》全球繁體中文版的〈2018 台灣執行長 50 強〉，專訪了其中 12 位企業家，也發現他們都有各自的管理風格。

其實，風格無所謂優劣，只是不同，但都同樣能帶出偉大的團隊。就如曾任哈佛大學客座教授的暢銷書《EQ》（Emotional Intelligence）作者丹尼爾．高曼（Daniel Goleman），曾將經理人的風格概分為六大類，分別為高壓式、權威式、協調式、民主式、前導式和教練式。

領導人會依據自己的性格與經驗，發展出符合自己特色的領導模式。我們也試著將受訪的台灣 50 強企業家放進這個分類中。

協調式領導人

協調式領導人的特色是「以人為優先」，重視和諧氣氛，並希望在企業內創造情感上的連結。

代表人物：華新科技董事長焦佑衡

本屆名列第 15 名的華新科技董事長焦佑衡，很重視身心安頓、善待同仁，是協調式的代表人物。焦佑衡認為，產業挑戰瞬息萬變，在決策過程中，與其採取只論對錯的強勢領導，更應展現發自內在的謙卑之心，才能贏得同仁尊敬。因此，華新科非常強調員工在心靈層次的滿足。他強調，管理是一門藝術，不宜凡事只看結果，善待他人是他最大的管理信念。

民主式領導人

民主式的領導人，願意花時間聽取與接納同仁意見，讓成員參與決策，期望建立信任和參與感。

代表人物 1：儒鴻企業董事長洪鎮海

連續兩屆成為台灣總股東報酬率冠軍的儒鴻企業董事長洪鎮海，表面上充滿霸氣，卻是一個心胸開放，願意放手讓同仁嘗試各種可能性的領導人。

每當儒鴻內部有重大決策時，洪鎮海會先聽完所有高階幹部的正反意見，讓大家各自回去沉澱思考，再回來討論，二到三輪後，再以投票產生共識決議，而洪鎮海本人不投票，只擔任主席的角色。

代表人物 2：玉山金控總經理黃男州

黃男州從進入公司開始，就體會到玉山金控「票票等值」的民主風格，也一直承襲這樣的管理方式。

在玉山金控總部大樓內，有一個仿造哈佛商學院教室設計的「玉山廳」，可容納百餘人。每當公司有重大決策時，就會召集相關人士共同討論，經過充分的意見交換後，再投票決定。

代表人物 3：京城銀行董事長戴誠志

名士派的戴誠志，本屆名列第 41 名，在外資圈是備受推崇的投資高手，同樣採取民主式的領導風格。

曾有一次，戴誠志自己想出來一個點子，許多董事都鼓勵他盡快推動。但為了聽取不同聲音，戴誠志佯稱是其他主管的政策，要求同仁提供意見，沒想到同仁看了居然嗤之以鼻。戴誠志卻毫不生氣，默默地把這個點子送進了碎紙機。

前導式領導人

前導式領導人的腦中，總是有一個清楚的藍圖和工作準則，而且會建立一個高績效的標準來引導同仁往目標邁進。

代表人物 1：上銀科技董事長卓永財

行動派的卓永財，本屆名列第 8 名，經常會站上第一線。多年前，義大利的子公司，在德國籍總經理領導下業績始終不佳，卓永財發現原來是當地的勞工法令造成障礙，就親自上陣整頓，甚至親自跑當地法院處理相關問題。

另外，卓永財非常重視與頂尖學術單位的研究合作，及前瞻技術的開發，即使曾有過耗費二十年研發卻沒能成功的例子，也從未動搖他的決心。

代表人物 2：信義房屋董事長周俊吉

相對於卓永財對研發的堅持，本屆名列第 21 名的周俊吉，堅持的則是理念。

「以人為本，先義後利，」是周俊吉最常掛在嘴上的一句話。為了貫徹理念，信義房屋成立三十餘年來，都只雇用沒有經驗的新人，不從業界挖角。他認為，同仁內心是否認同企業理念，是服務能否到位的關鍵。

代表人物 3：長虹建設董事長李文造

本屆名列第 25 名的李文造，重視細節與控制成本，即使年逾七旬，長虹開發的每一個案子，他都親自主持。

碰到不了解的事情，他會自己蒐集資料去搞懂。同時，李文造主張，適當的企業規模，才能達成最佳的管理效率。

代表人物 4：美律實業董事長廖祿立

名列第 30 名的廖祿立，自 1975 年創立公司以來，一直以深耕技術和積極培育人才為重要的發展策略。在產品面，專注於電聲領域，而且放棄技術門檻較低、獲利容易，卻漸成紅海的大型喇叭。

同時為培育國內相當缺乏的電聲人才，美律和逢甲大學合作，創立國內第一個、也是唯一的「電聲碩士學位學程」；並成立擁有先進儀器的「美律電聲實驗室」，希望建立完整的產學合作管道。

代表人物 5：中鼎集團總裁余俊彥

在中鼎的前身「中技社」時期就加入公司的余俊彥，本屆名列第 46 名，從基層工程師一路做到集團總裁，對於工程界的大小事務，全部瞭如指掌。

在余俊彥領導下的中鼎集團，不斷革新求變，把智慧科技導入工程建設，減少人力配置、增加施工效率、強化服務品質；同時，余俊彥也致力打造 CTCI 的品牌，希望讓中鼎成為世界級的工程大廠。

教練式領導人

教練式的領導人信任員工、重視授權，協助同仁找出自己的優劣勢，並協助員工訂立發展計畫，不斷自我提升。

代表人物 1：豐興鋼鐵董事長林明儒

本屆名列第 23 名的豐興鋼鐵董事長林明儒，領導概念是知人、用人。他認為企業就像一個球隊，領導人就是教練。教練不會也不必下場打球，只有在場外吆喝，真正流汗衝刺的是球員。教練就是擬定戰術，帶領團隊往哪個方向、怎麼走。不懂的事情一定要尊重專業，才能避免外行引導內行，或官大學問大的錯誤決策。

代表人物 2：和大工業董事長沈國榮

有著「好好先生」稱號的和大工業董事長沈國榮，本屆名列第 29 名，面對員工錯誤時，則堅持追根究柢賞罰分明，算是一個敦厚卻嚴格的教練。

和大的資深同仁都知道，平常笑臉迎人的董事長，一發現錯誤，一定會打破砂鍋問到底。因為事出必有因，當事人、主管，甚至其他相關人員可能都有責任，找出原因，並訂出改善的期限，才能避免錯誤再次發生。

綜合式領導人

代表人物：遠東集團董事長徐旭東

在這次受訪的 11 位執行長當中，較為特別的，是以遠傳電信（排名第 10）、裕民航運（排名第 37）負責人同時上榜的遠東集團董事長徐旭東。

一人身兼七家上市公司的董事長，徐旭東主掌業務之寬廣，連台灣執行長 50 強的歐洲研究團隊都驚訝。

徐旭東分析自己如何管理這麼多家公司時表示，他必須視產業領域，在不同時機點扮演不同的角色，有時候要權威式，有時候要民主式，有時候又要像教練慢慢說服，或是諄諄教誨，也有可能不做任何決定，無法以一種形態概括他的領導風格。

其實，以上的分類也是粗分，並不能用一種風格就定調每一位領導人。這些風格各異的執行長們，怎麼帶領企業茁壯？以下請看個案報導，有更精彩的深入分析。

來源：《哈佛商業評論》 2018 年 9 月

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