如何搶走對手的市場？向任天堂學提高「附加價值」的兩大策略

文 / 《經理人月刊》高士閔

賽局理論提供了一般性的原則，讓你不論面對商場或人生，都能分析出自己該怎麼做。不過，賽局假設的是所有參與者能力一致，每個人都不知道參與者的勝算，但在現實中，參與雙方的實力不一定對等，而一旦想把「誰占優勢」算進賽局中，你就能更好的盤點自己還有什麼策略可以施展。這裡的優勢，其實就是「附加價值」的高低。

《競合策略》指出，想要計算自己在一賽局中的附加價值，就先看你和所有人一起參與賽局時，整塊餅有多大。再來，觀察自己不加入賽局的話，餅又有多大。最後，把前者減去後者，就等於你的附加價值。

1972 年，遊戲教父諾蘭．布希內爾（Nolan Bushnell）和泰德．達布尼（Ted Dabney）創辦雅達利公司（Atari），靠著桌球遊戲《乓》，攻下電玩市場。1977 年，推出家用遊戲主機「雅達利 2600」（Atari 2600），10 年的時間內，就成功帶起遊戲產業成長，美國家庭電玩市場也從零成長到 30 億美金。

此時，雅達利的附加價值等於整個遊戲產業。因為只要沒有雅達利 2600，就不能玩遊戲。不過，別人看到雅達利賺得多，也想分一杯羹。所以，市場開始出現盜版遊戲，甚至盜版主機。而當時的雅達利，也不像今天索尼（Sony）的 PS4（PlayStation 4）或任天堂 NS（Nintendo Switch）有防盜版機制。

當民眾和通路發現，想玩、賣遊戲，不一定需要雅達利，它的附加價值就開始下降，1985 年，銷售額就跌破 1 億美金。反過來說，想維持高附加價值，最好做到不可替代。一旦能讓參與者想要某物，卻只有幾家公司，甚至只有你一個選擇時，在談判時提出任何條件，對方都會同意。

用限制供給、獨家產品，突顯自己的稀有性

雅達利的衰敗，把遊戲產業一起往下拉，直到任天堂進入市場才帶來轉機。1986 年，任天堂先以 100 美元的低價銷售遊戲主機「紅白機」，並搭配自家王牌設計師宮本茂推出的《超級瑪利歐兄弟》《薩爾達傳說》等熱門遊戲，使任天堂銷量每季遞增。

另外，任天堂不只在主機內部設置安全晶片，防止盜版光碟。還限定外部的遊戲開發商每年開發的遊戲數量，只能設計 5 款遊戲，每一款都要符合任天堂標準，例如不能有暴力或性暗示內容。最後，還簽訂競業條款，兩年內同樣遊戲不能出現在其他主機平台上。

便宜的遊戲機，加上獨家遊戲，吸引更多人想買；愈多人買，任天堂又有資本號召更多遊戲商開發品質好的遊戲，使任天堂的附加價值愈高，開啟「良性循環」，壓低其他業者附加價值，最後獨霸賽局。

正面迎擊對手優勢，先搶攻他的延伸市場

壟斷市場當然很棒，但對於想進入的新廠商，就不好過了。此時，想贏可採取「柔道策略」，把對方的優勢變弱點，讓先進廠商只要跟進自己的行動，就會傷害現有事業（降低附加價值），導致進退兩難。

電玩廠 Sega 進入市場時，正是任天堂制霸的時代，所以它的 8 位元遊戲機（一代主機）幾乎拿不到市占。所以，Sega 直接進攻 16 位元主機（功能更強大的二代主機）。

Sega 認為，任天堂的 8 位元市場還有利可圖，此時跟進 16 位元市場，它的合作夥伴如通路商，就會減少上架 8 位元的遊戲，導致自己的產品打自己。 果真，任天堂直到 Sega 進入市場 2 年後，才推出 16 位元的超級任天堂遊戲機。但是，Sega 已經像任天堂當初進入 8 位元市場的發展一樣，建立自己的附加價值。任天堂直到 1994 年超級任天堂上市 3 年，才在 16 位元遊戲機的賽局中超越 Sega。

讓顧客覺得花 1 元，獲得 2 元的享受

在現實生活中，獨占企業總是少數，多數則是許多家企業，一起瓜分市場。如果只懂得用低價競爭搶客戶，最後大家的利潤都減少。最好的方法，是讓顧客認為花 1 塊錢，竟然能得到 2 元的產品價值，然後再把價格提高 1.5 元，帶來雙贏。

1993 年，環球航空正經歷破產後的重整，客戶滿意度低落，公司只剩下 1000 萬美金。此時，資深行銷副總鮑伯．科齊（Bob Cozzi）認為，反正飛機都沒人坐了，不如每架飛機拆掉 10~40 個座位，宣傳每個座位伸腿空間變大。新措施推出後，機位營收平均上升 30%。

對環球航空來說，拆掉一張椅子的成本，就是原本買那個座位的機票錢，但當時環球航空根本沒人要坐，等於零成本，換來沒拆掉的座位幾乎坐滿。讓旅客花同樣錢，享受到更多伸腿空間（同樣價格，價值更高），最後航空公司和客戶雙贏。

比優勢更要比速度，先破解對手能想到的招數

但當你較弱小，對手很強大，你的新策略一旦被模仿，可能會打擊自己優勢。創業家羅伯特．泰勒（Robert Tayler）在 1977 年發明可以按出洗手乳的塑膠按壓罐「神奇肥皂機 Softsoap」，由於當時都用肥皂水洗手，搞得廁所黏答答，所以第一年推出，馬上搶下固體肥皂 9% 市占率。

不過，泰勒推測，其他大品牌，如寶僑（P&G）遲早會做出自有洗手乳，這項創新也沒「新」到可申請專利。到時，其他洗手乳有大品牌加持，消費者有多種產品可選，自己附加價值就會降低。所以，他把腦筋動到塑膠罐小壓頭上，先一步買下全美所有塑膠壓頭生產商未來一年銷量。

後來，果真如他預測，其他品牌開始發展自家洗手乳。不過，缺乏關鍵壓頭，也只能任 Softsoap 默默發展。面對敵強我弱的情況，泰勒的祕訣就在「快」，比對手首先一步行動，就能步步領先。

活用兩大競合策略

柔道策略

在柔道的策略中，有一個方式是運用對手重量壓制對手，把對方優勢變弱點，放在商場上也行得通。比如說，新廠商推出洗手乳（新產品）後，肥皂（舊產品）廠商會擔心同品牌出新產品會競爭。新廠商就能利用舊廠商擔心產品競爭的這段時間，盡力發展。

良性循環

附加價值高者，如果能壓低賽局中其他參與者的附加價值，就可以創造產品優勢的良性循環。例如，任天堂販售便宜的遊戲機、獨家遊戲內容，卻故意控制遊戲卡帶的數量，讓通路商、消費者都非你不可，擠壓其他遊戲廠商的生存空間，提升自己的附加價值。

圖片來源 / Shutterstock

（本文經授權轉載自《經理人月刊》2018 年 8 月號，未經授權禁止轉載。）

來源：《經理人月刊》 2018 年 8 月

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