「鐵鎚症主管」是員工績效的最大殺手

文．洪寶山 (理財周刊發行人)

企業就像一輛汽車，每個員工都是重要的零組件，發揮效能才能讓車子跑得快、跑得久、跑得穩。管理之父─彼得．杜拉克說：「把員工視為資產，而不是成本。」如果管理者只注重每位員工帶來多少業績的數字，卻忽略執行時，提供適當的支援和教育訓練，即使目標明確，員工也無法達成。前媚登峰集團總經理，現任中國文化大學特聘教授王鳳奎，他的新書《績效為王》，累積許多輔導大小企業主的經驗，提到主管最常犯的錯，就是成為「鐵鎚症主管」。

對症下藥 「情境領導」 

「很多主管有『鐵鎚症候群』，他手上只有一把鐵鎚，看到員工績效有問題，就只想把它當釘子，一直鎚下去。」王鳳奎指出，大多數企業管理者慣有的想法：「尿不準怪馬桶歪，千錯萬錯，都是部屬的錯。」事實上，主管反倒成了「員工績效表現的最大殺手」，他認為：「第一件事情，要協助員工，把問題真正發生的原因找出來。」很多主管事業愈做愈大，易養成「自以為是」的慣性思考和作為：「不僅做決策的盲點愈來愈多，還容易養成『鐵鎚症候群』。」

成也老闆，敗也老闆，彼得．杜拉克說：「環境變化並不可怕，可怕的是沿用昨是今非的邏輯」。老闆套用以前成功的模式經營，但是在現今快速變動的環境下，可能變成日後失敗的原因。

「要避免『鐵鎚症候群』，最有效的方式就是『情境領導』。」王鳳奎提醒主管，該對症下藥：「當問題發生時，也許是需要用鐵鎚把釘子敲進去，也許是需要用扳手把鐵釘拔出來。」管理風格不限一種，想要有效提升績效，要檢視員工：「做這份工作，解決問題的『動力』跟『能力』。」王鳳奎進一步解釋：「適合的教育訓練，可以彌補員工能力的不足。」但「動力」，牽扯組織、工作環境、工作流程等因素，主管必須深入了解：「要協助你的員工，去找動力不足的原因。」

解決問題的「能力」與「動力」

針對不同員工的狀態，有不同的管理方針，王鳳奎把員工的「能力」跟「動力」，區分為四種：

一、有能力，又有動力：這是高績效員工，主管應該充分支持、授權，並協助制訂更高的目標。

二、有動力，沒能力：一般來說，指的是新人，所以能力不足，但為求表現，動力很充足，主管應該給予協助、教育訓練，讓他在新工作上具備新的工作能力。

三、既沒動力，又沒能力：分為兩種人，一種是錯的人，另一種是對的人。錯的人勢必該「換血」，但淘汰這些冗員，必須注意「具備完整的紀錄」，對主管而言是個燙手山芋，王鳳奎直言：「這樣子的員工，其實你一開始就不該去雇用他，對組織文化、士氣，傷害是最大的。」

另一種對的人，其實很有潛能，卻把他放在不對的位置，做不對的工作，設定不對的工作目標，王鳳奎說：「他在這位置上面，沒辦法發揮應有的專業能力，時間一久會有挫折感，而失去動力。主管要懂得幫他調整職務。」

四、有能力，沒動力：指很有能力的員工，在同樣的位置、同樣的工作內容，做了一段時間，發現這個工作對他沒有挑戰性，職務無法再往上一層，所以疲乏了。王鳳奎強調：「做為主管，要調整他的職務，讓他重新燃起工作熱忱。」

跟同仁建立「五心」的互信關係

一間公司裡，有這種「有能力，沒動力」的人，等於是沒有產能，這對公司而言也很傷，但卻被一般雇主忽略更大的損失：「有能力的人都離開了，剩下來都是沒能力的，對公司是一個更大的傷害。」王鳳奎分析沒動力的原因：「容易產生『擺爛怠工』，因為員工認為，不管做好做壞，都沒有影響。或是很努力工作，結果升官發財的都不是他，為什麼要努力工作？就會選擇離開公司。」

要避免這種惡性循環，王鳳奎呼籲主管：「要懂得帶人帶心，要知道『自知』跟『人知』之間的區別。」自知，就是自己對自己的認知；人知，則是「你的同仁對你的認知」，這之間常有很大的落差。

他舉例：「我們主管常常會說，我已經對你很好了，你要的我都給你了。」結果決策常常有盲點，「愈在上層位置，愈沒辦法接地氣，不了解事情真相。」王鳳奎更奉勸主管，跟同仁建立「五心」的互信關係：「關心、開心、用心、信心、誠心。」如果沒有這「五心」的互信關係，「同仁就不敢跟你講真話了！」

讓員工信任的「教練型領導」

企業裡也有所謂的「斜槓人才」，主管總是希望他發揮到極致，能者多勞從另個角度來看，也許是快速升遷的捷徑，但也可能毀掉一個人：「不是把所有的沒人做的工作，全壓在這匹馬身上，壓多了壓久了，就會累死。」對此，王鳳奎建議：「用輪調的、計畫參與的方式，去培養他另外的技能，或工作能力，讓他慢慢變成全面性人才。」

要讓有能力的員工適才適所的發揮，主管扮演的就是伯樂，「伯樂就是要找到千里馬，找到對的人，放在對的位置，把對的事情做對。」王鳳奎打比方說：「你希望員工在最短的時間到高雄，可是你只給他一百塊錢，這怎麼行？應該幫他爭取更多足夠的資源才對。」

在許多經營者眼裡，控管企業收支平衡，成本考量的壓力是個難題，給人才資源也要有個限度，但是王鳳奎提醒主管們：「績效問題分析不能目光短淺，要全面性、系統性。」他貼切舉例：「屋頂代表績效目標；員工是樑柱；工作流程也是另外一個樑柱；組織架構是房子的地基；支持員工工作的科技，也是地基。」全面性的思考，整個組織績效才能真正展現。

老闆要讓員工同心，朝同一個目標邁進，就要成為令員工信任的「教練型領導」。再好的選手，都需要教練；再好的員工，也需要一個教練型領導。「就像老虎伍茲也需要教練，引導他臨場的表現發揮到極致。」王鳳奎鼓勵主管們，前提要先建立「五心」的互信關係，才能帶領著員工，在時代的潮流裡不斷向前邁進。

來源：《理財周刊》 923 期

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