主管們，你的「管理腦」更新了嗎？迎接未來的 8 大管理法則

文 / 《經理人月刊》陳書榕

百年前說出「勞工只要帶雙手來為我工作，不需要帶大腦」的亨利．福特（Henry Ford），或許從未想過未來，工作者的手可能將被機器取代、只剩下大腦還有點價值。

市場變動的速度已不可同日而語，而當企業領導者都在風口浪尖上，談創新、為組織尋找生存方法時，組織卻仍沿用百年前的工作法則管理人才，恐怕會成為企業成長的絆腳石。

阿里巴巴創辦人馬雲在《未來已來》中曾說：「經營企業，一定要思考 10 年後的事。因為今天開始做，明天就會贏的事，已經不多了。」

領導者的「思考」不能只局限在商業策略，也必須延伸到管理方法之上，別讓過時的原則，拖垮員工的生產力與績效。

本篇我們將介紹的 8 個法則，或許不那麼新穎、也不那麼創新，但絕對是「已然發生」的未來管理法則，提供給所有人參考。

1. 績效評估以成果至上，貢獻度重於工時長短

美國思傑系統公司（Citrix Systems）的全球社群媒體負責人賈斯汀．李維（Justin Levy）指出，企業判斷員工成就與貢獻的角度，從過往的工作時數轉移至績效表現上，例如支持取消打卡制度或遠端工作，不是因為它「流行」，而是員工方便、工作成果也沒有打折，雙方皆贏的工作方法，誰不喜歡？

這種以績效表現為主的管理方法，稱之為結果導向的工作環境（Result-Orientation Work Environment），除了思傑系統，知名零售通路百思買（Best Buy）也是該方法的信奉者。

李維進一步解釋，這種方法以對組織成長有益為優先任務，意即實行每個管理方法之前，領導者都應該考量「這樣做，對結果、績效有益嗎？」所以如果管理制度反而箝制員工績效，比如業務非得進辦公室打卡，而喪失拜訪客戶的機會與時間，組織管理者就應該重新調整管理方法。

2. 「數據管理」成為企業續存的關鍵優勢

過去我們認為大數據都會被運用在了解產品、掌控市場等領域中，但有愈來愈多的企業將「數據」應用在管理上，我們稱之為數據導向管理（Data-Orientation Management）。

例如 Google 會藉由數據觀測工作者的專業能力，適時提供相關課程或導師協助，藉此教育或協助員工找到能發揮專長的職位。或是系統化整理過去企業執行專案曾犯下的錯誤，協助工作者在執行任務時，對過去容易忽略的盲點、錯誤提高警覺。

數據管理必然是未來趨勢，是組織成長的動能與依據，而組織領導者該怎麼應用、又如何應用，都是決定企業是否擁有競爭優勢的關鍵。

3. 專業工作者頻繁轉換團隊，衍生出敏捷人才管理法

當有愈來愈多的新世代工作者重視個人自由與發展，高過待在同一間組織服務的時候，領導者該怎麼解決人力短缺的問題呢？《敏捷人才管理》作者強．楊格（Jon Younger）告訴你「向外求援」會是最好的辦法。

楊格表示，近代專業工作者正重新思考「職業」的概念，不是非得在一家公司工作一輩子，才能被稱為「專業人才」。觀念的轉變，也改革了組織及人力間的傳統關係，因此組織內部出現相對彈性的人才管理方式 ── 敏捷人才管理（Agile Talent），意指捨棄傳統長期雇傭方式，從外部尋找專業人才，以專案形式配合。

楊格指出，這種更彈性的雇傭方式，企業可以省下莫大成本，例如不具策略價值、相對不重要的工作內容，像是打字、處理文書資料等事務性工作，就可以外包給兼職人員處理。

另外一種會對組織策略發展有幫助的角色，像是策略顧問、設計師及工程師等，也可以用專案方式尋找專業人才，他們既可以發揮所長，組織也可以視需求簽訂合作關係，不用負擔固定的人力成本。

4. 反向導師制度興起，向年輕世代學習新技術

在組織裡常見的學習制度多半是「從上而下、從資深到資淺」的師徒制，在資訊流動益發快速的當代裡，似乎已經不那麼適用。畢竟在新時代裡，擁有掌握最新資訊的人，往往是那群年資較淺、年紀較輕的工作者。

如何「讓資深經理人」認知到經驗與專業也有可能「逆勢」流動，學習得「反向」進行，成了現代組織必須重視的管理問題。而《Z 世代效應：改變未來企業經營的六股力量》將此做法稱為「反向導師制度」（reverse mentoring）。

網路設備大廠思科（Cisco）就有類似的工作方法。思科董事長卡羅斯．多明尼各（Carlos Dominguez）建立了一個群組，他向高階、年紀較長的經理人推銷「從這個管道，你可以學習與了解科技帶來的好處」，向年輕人發出的誘因則是「與那些原本沒有機會接觸的高階主管，擁有共處機會。」透過簡單的媒合與會面，為彼此都帶來莫大學習的動機與益處，這是過去師徒制沒有的效益。

5. 透過遊戲化管理，激發員工企圖心

你不會反對，玩遊戲比單純上班來得吸引人。進一步推敲，如果我們可以把遊戲中有趣、令人愛不釋手的元素像是競賽、互動或是獎勵等，應用在工作任務裡，是否有機會提升工作者的成就感與動機，以利提升組織成長的力道？

「將遊戲化思維，置入在工作任務當中，提升達成目標的機率，」這正是遊戲化管理（Gamification）的真諦。

問題的關鍵解法，可能藏在一個你從不認識的人身上，為了「引誘」人才現身，利用這種「遊戲的思維與機制來吸引人才與解決問題」的方法，十足有效。

應用在現今的企業現場，也有同樣效果。以美國知名零售賣場標靶百貨（Target）為例，他們運用「紅黃綠」燈號，提醒收銀人員結帳速度是低標還是高標，結果這項「小遊戲」竟提升整體工作人員的工作效率，而這正是「遊戲化管理」的厲害之處。

6. 女性經理人比例提高，有益組織績效成長

麥肯錫全球研究院（McKinsey Global Institute）在今年 10 月公布了一份以「工作、全球經濟與性別」為主題的研究報告。其研究顯示，全球企業高階經理人，僅有 25% 是女性，以全球有一半人口為女性的比例計算，這群人僅貢獻全球 37%GDP，連一半都不到，報告中以此凸顯一直存在的職場性別不平等問題。

而這不僅僅是女性工作者的困境，對組織長期發展也有害無益。麥肯錫報告進一步指出，女性高階經理人比例較高的企業，擁有更好的財務表現與經營成績，此外，在女性經理人比例較高的組織裡，領導風格會相對多樣化，在溝通、參與決策及培養人才上的表現也會更好。

7. 個人化學習需求增加，線上課程更普及多元

線上課程（Online Course）的概念並不新穎，而開課的單位也從過去多是正規教育組織，延伸至任何「專家」「意見領袖」，都有機會在線上從事教學行為、而且課程愈來愈多元化。

為什麼「學習」變得這麼重要？《Z 世代效應：改變未來企業經營的六股力量》作者湯瑪斯．辜洛普羅斯（Thomas Koulopoulos）指出，網路開放課程不只是傳授知識的一種新平台、新載具，而是「終身學習」的觀念被貫徹落實。

過去我們將「學習」，鎖定在學校教育體制裡，但新科技、管理與商業模式更替太快，個人需要的專業技能也不大相同，因此「個人式」「新觀念」的學習需求愈來愈高。辜洛普羅斯認為，線上課程的重要性在於「改造」教育方法、工作者及組織領導者對學習的觀念與態度，企業也應該重新考慮內部的培訓方法，比方尋找外部奧援、提供資源與載具讓工作者培養更新的專業能力。

8. 兼顧利潤與社會責任的「B 型企業」竄起

過去以「利益」做為最高追求目標的產業景況，在近代產生了一些改變。

例如自 2006 年起，在美國發跡的 B 型企業（B Corporation）就是最好的例子。

「B」指的是「Benefit」（好處、有益的），相對於一般企業的主要營運目標是獲利（profit，只對企業自身有益），B 型企業想要對上下游供應鏈、環境、消費者及員工等所有利害關係人，創造共好利益，包括高品質的就業機會、幫助社區茁壯、對環境友善等，最重要的是，企業仍有穩健獲利。

例如台灣保養品牌綠藤生機，在今年雙 11 購物節的時候反其道而行，不大肆促銷、反而「停售」一日，警醒消費者理性思考、理性消費，釐清自己的購買行為，究竟是「想要」還是「需要」。

綠藤生機需要穩健獲利，但他們也同時將企業社會責任，以及對環境友善的考量納入商業行為之中，這正是 B 型企業最重要的核心精神。

（本文經授權轉載自《經理人月刊》2017 年 12 月號，未經授權禁止轉載。）

來源：《經理人月刊》 2017 年 12 月

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