《上一堂創業課》iCHEF:我們把投資人當作戰友
※來源:數位時代

程開佑:當投資人選擇你的那一刻,其實就已經跟公司在同一艘船上。(數位時代)
程開佑:當投資人選擇你的那一刻,其實就已經跟公司在同一艘船上。(數位時代)

【撰文:吳元熙】

對許多創業者來說,股權設計是陌生又重要的領域,稍一不慎或許就把營運主權拱手讓人,以至於在重大決策上無法施力。投資夥伴是重要的資金後盾,也是營運上的監督者,如何取得金援又能握緊主權至為關鍵「永遠不要認為保有 51% 股份,講話就能大聲。」阿物國際創辦人林思吾強調,創業家要爭取的不是股份比例,而是「營運權力」。因為過半股權並不會讓講話比較大聲,若表現不好,董事會還是有機會把你換掉。

原因何在?他說,即便你有一般股(common share)的半數股份,投資人還是會在投資條件書(term sheet)中訂下許多規範,例如要動用多少比例的資金,需經過董事會同意,或是優先股(preferred stock)確保清算時能領回資金等等。

但是,「溝通需建立在信任前提上。」這是 iCHEF 共同創辦人程開佑最近半年來的深刻體悟。今年初,新創團隊 iCHEF 陷入茶壺裡的風暴中──時任全聯總裁徐重仁,當時也身兼 iCHEF 董事長,宣布要離開團隊,導致董事會信心動搖。有人認為,iCHEF 的風波跟股權設計有一定程度關係,但程開佑認為,這次的事件關鍵其實是經營與溝通。

被問到 iCHEF 過去的天使輪投資,由全聯董事長林敏雄出資 4 千 6 百萬,取得約 25%股份,是否比例太高,稀釋了創辦人股權,才會在經營受質疑時,延伸出董事會的不信任風波? 程開佑否認這樣的看法,表示各路的投資人其實都很相挺,而且「透過股份換取決策權,其實有必要性。」

新創與投資人的關係,絕不僅有股權設計這層思考,能否打造緊密的戰友關係,將是能否相偕挺進未來的指標。

創業者說——iCHEF 共同創辦人程開佑

今年 4 月,前全聯總裁徐重仁先生辭去了 iCHEF 董事長職務,導致 iCHEF 經營團隊和董事會之間的信任出現動搖。但這跟公司股權結構並沒有關係?而是「共識」和「信任」的問題。

股份之於新創有兩種意義:一個是經濟可分潤,第二是可以控制與管理公司。一般情況下,早期投資者因為較難預期團隊未來發展,投資風險相較高,所以會透過股份拉高控制權,並且在公司獲利後換取報酬,所以談股權多寡,如何設計比較好,並沒有標準答案。

iCHEF 的例子是,我們在 2015 年接受了投資,也對 2016 年的營運進行預估。結果,2016 年的表現、成長速度不如預期,董事會的信任就開始動搖了。因為投資人就是相信你所勾勒的願景跟計畫、相信會有結果,而當這些沒有達成時,他們就會對營運現況有所疑慮,像是現金流控制、客戶家數成長等等。

至於為什麼 2016 年的營運成長不如預期?仔細分析,問題在於 2014 年、2015 年時,我們對市場的掌握度還很不夠細緻精準,展現出來的觀察跟評估就好比是幼幼班學童。但董事會其實很仰賴你的判斷跟承諾,因為他們並不知道市場的真實情況,所以當公司營運不在「進度」上,就容易陷入觀點歧異的窘境。

在這次的事件中,我學到的是:當投資人選擇你的那一刻,其實就已經跟公司在同一艘船上。願意投資你,就是相信你可以,而信任的基礎來自績效,有了績效才有共識。

很多人會說,你們是怎麼跟投資人去角力,我們的觀點不是角力,是怎麼去共同經營這家公司,不要覺得投資人想拿走什麼東西、不能溝通,應該要把他們當作你的戰友。所以創業過程中,要時時檢視公司的財務結構、產品的狀態和銷售的狀態,這樣能讓跟投資人的討論更有效,而不是只憑感覺。

我們的經驗是:「量化」跟「評估」會在董事會溝通的過程扮演重要角色,公司目標如何量化成可以被衡量的 KPI,能用來自我衡量,到底有沒有在軌道上面。

信任是爭取來的。了解這些,讓我們在設計 2017 年的目標跟資源分配時,更加有效。像今年度的營收達成比例,超過 100%;現在的現金流也轉正。當團隊達成原訂目標,董事會自然會有信任和共識。

* 尊重智慧財產權,如需轉載請註明資料來源:《數位時代》第 282 期

來源:《數位時代》 2017 年 11 月

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