鉅亨網新聞中心
3月3日，大數據、資訊消費等互聯網詞匯成為政協大會的熱詞。在全國政協開幕式上，全國政協主席俞正聲將互聯網作為推動經濟結構戰略性調整的重要舉措，這意味著從國家層面把互聯網提升到戰略高度，對很多傳統企業來說，擁抱互聯網、融入互聯網，也是轉型升級的必由之路。
而在2015中國互聯網產業峰會上，中國互聯網絡資訊中心（cnnic）副主任兼副總工程師金鍵表示，2014年底中國互聯網網民達到6.48億，互聯網經濟占gdp的比重還僅達到7%，這說明絕大多數傳統企業還徘徊在互聯網門外。
相比較而言，以家電零售起步的蘇寧確實起得很早，從5年前上線蘇寧易購開始，就毅然決然地朝著互聯網轉型，率先提出並踐行o2o模式。如今，蘇寧交出2014全年盈利9.46億元，第四季度整體增長17%，且逐季向好的靚麗業績，以此宣告：蘇寧o2o發展正由“彎道”進入“直道”，互聯網轉型取得階段性成功。
轉型要任性，步子要堅定
2014年，對於蘇寧業績的逐季向好，業內人士或許早有預感，在外界看，直觀的感受就是蘇寧的體驗更好，更會玩了，比如火箭哥送貨比以前更快了，半日達、2小時達都屢見不鮮，甚至有的下單后半個小時就到貨了；或者在蘇寧不再只買冰箱彩電，還買奶粉尿布、食品酒水，甚至美國的保健品、日本的電飯煲等；還有的體驗了免費貼膜，參加了彩虹跑。
而這一年，用蘇寧內部人的話講叫“戰略執行年”，這些外界看到的點點滴滴變化，都是蘇寧一系列長期版面的厚積薄發。
在2010年前后上線蘇寧易購時，蘇寧正值連鎖業風頭正勁，成為了行業第一。但張近東清醒的看到了互聯網的大勢所趨，敢於從駕輕就熟的連鎖業中突破出來，進入到陌生的互聯網行業，沒想到這一轉就是五年。期間，蘇寧承受著投資者、輿論和上下游的多重壓力，但沒有人輕言放棄，互聯網轉型的步子一直非常堅定。
當2013年，張近東在弘毅年會上大力推廣自己的o2o模式時，或許沒人相信o2o能在今天發展成為互聯網零售的最主流形態。但蘇寧開始了版面，全面切入移動互聯，探索了o2o模式的落地，通過持續優化蘇寧易購，實體店互聯網升級，開發多種移動端應用，收購pptv聚力等，實現了門店端、電腦端、移動端、tv端的多渠道版面。通過組織流程再造，供應鏈體系融合，門店互聯網基礎設施升級，建立起全系的o2o融合，實現了組織與人員、渠道與商品、流程和體驗、營銷和推廣的全面融合。藉此，為o2o模式落地執行鋪平了道路。
大舍才能大得，轉型必須要經歷磨練與調整，但是守得云開見月明，蘇寧的付出終於在2014年下半年開始全面凸顯，線上線下同步發力，通過大數據驅動的c2b反向客製、精準會員營銷等創新運營手段，驅動o2o模式執行進入到批次化成果展示階段。第三季度線上銷售同比增幅超過50%、第四季度蘇寧云商(002024,股吧)營業總收入增長17.07%，全年盈利9.46億元，相比2013年的增幅達到550%多。對於這個結果，張近東這樣解讀：蘇寧o2o模式發展進入“直道”，公司從傳統零售企業已經脫胎換骨，轉型成為互聯網零售企業。
在互聯網浪潮面前，很多傳統企業視之為洪水猛獸，但是在張近東看來，這是天賜良機：一是打破了傳統零售的品類天花板，在原有的連鎖店里，再密集的展示都受制於空間制約，不可能大規模擴充品類；二是打破了渠道的天花板，原有的連鎖店按照坪效不可能四處開花，三四級市場、農村市場、大學市場等都難以企及；三是打破了盈利模式的天花板，過往的模式只能靠進銷差價獲利，而在互聯網上，盈利模式有著大量的創新空間。現在互聯網給了張近東想象的空間，而移動互聯網卻讓蘇寧插上了o2o的翅膀，站在風口上，飛上天就是預料之中。
打破品類天花板 c2b重構供應鏈模式
2014年下半年，互聯網零售行業突然橫空出世冒出一個“蘇寧超市”，而后4000萬卷紙、100集裝箱牛奶被一搶而空，蘇寧紅孩子也突然在母嬰市場翻江倒海， 3000萬包女性用品、500萬罐奶粉、300萬片面膜短短兩三天就售罄，震驚業界。
這就是蘇寧擴充全品類的力量，如果還是做家電連鎖，那是想都不敢想的舉措。
2013年，當蘇寧將“電器”兩個字從企業名稱中拿去，以“云商”取而代之時，眾多行業人士稱為“看不懂”的這一招，一年多時間，全品類的威力就開始跨出電器，橫掃非電器品類了。據統計，僅2014年一年，蘇寧開放平臺就引入商戶11000家，sku體量從“電器化”時代30多萬激增至近800萬。
2014下半年，在超市和母嬰兩大品類上的單品上發力，蘇寧屢試不爽，不僅獲得了銷售量暴漲，還帶來了大量女性會員，原因是其背后通過大數據挖掘，精準鎖定目標用戶，並反向客製消費者最需要的商品。
這種大數據挖掘引發的c2b供應鏈變革，從非電器品類也傳導至了傳統家電3c品類，並發揮著更大的威力，從而打造出了么么噠、美圖手機、廚房空調等一系列用戶喜愛的單品，同時蘇寧借勢上線眾包平臺，體感車、智慧穿戴等一系列廣受歡迎的新奇特產品也不斷涌現了出來。
張近東對供應鏈模式的改造不止於此，在2015年蘇寧的春季部署會上，他正式提出了“與供應商的極效協同”，就是要成為供應商“搶占市場、打造品牌的利劍，成為供應商最具價值的平臺，這包括要成為主流新品的首銷平臺、核心單品的暢銷平臺、品牌形象的推廣平臺和資源價值的整合平臺。”
隨后，張近東更進一步明確要將c2b模式在“極致單品”上進行重點突破，將覆蓋智慧設備、智慧家居、綠色農業、嬰童安全等領域，這包括500萬部手機、200萬臺智慧電視、100萬臺智慧空調、1000萬包紙尿褲等大規模單品營銷，並建立100個特色農產品(000061,股吧)源采合作基地，以及為500萬以上的家庭提供客製的嬰童安全產品，從而真正建立起由互聯網零售企業主導的商品經營能力。
打開渠道拓展的天花板 織起一張無縫覆蓋的銷售網絡
今年2月底，張近東對外公布了雄心勃勃的渠道擴充計劃：
一二級市場，利用互聯網技術，部署50個擁有更好o2o體驗的“云店”，同時繼續改造超級店與生活廣場、深度挖掘全品類經營優勢。
面向三四級市場，年度計劃新開1500個蘇寧易購服務站，與國家鼓勵電商下鄉、加速現代化農業流通體系建設的政策不謀而合。
蘇寧還計劃深入校園，增設500所高校俱樂部。
這樣從一線城市到大學校園，再到農村市場的全面覆蓋模式，在傳統的連鎖時代可無可能，但對於轉型后的互聯網蘇寧來說，利用互聯網、移動互聯網、大數據平臺和云計算，覆蓋pc、手機、客戶端，就可以快速的重塑自身渠道。
目前蘇寧在四大終端已全面完成了渠道版面和融合，分別是：線下實體（門店、易購服務站等）、pc（網頁蘇寧易購）、移動互聯網（蘇寧易購手機客戶端以及其他方式）、客廳電視（pptv聚力）。雙線四端的融合式發展讓蘇寧的o2o模式價值正逐步被放大。
以點到面，在張近東的規則中，重組渠道包括對門店的互聯網化改造，在展示、體驗、支付等環節實現線上線下的深度融合。消費者可以在任一場景，和蘇寧互通互聯。截至目前蘇寧線上所有實體商品均實現線下支付功能，用戶既可以線上下單，線下提貨，也可以線下體驗，線上支付。
在后臺服務層面，物流和售后作為傳統電商的短板，在蘇寧的運營體系中則是二十多年積累的強大優勢。圍繞互聯網經濟“體驗為王”的消費者訴求，蘇寧不斷優化物流體驗，推出急速達、半日達、一日三送等特色服務，蘇寧售后全面升級為蘇寧幫客，並借助最後一公里優勢，打造本地化服務的概念，提升用戶粘性。在互聯網時代下，物流、售后兩大后臺服務體系，正在逐步發展成為蘇寧看不到的移動渠道。
亮出三朵云 “互聯網生態圈”新盈利模式初露端倪
產品、渠道是蘇寧“看得見”的互聯網轉型；而在后臺圍繞物流、資訊流和資金流，張近東在2月份則亮出了三朵云，與第三方合作者共用物流、數據、金融大數據，提升平臺競爭力，打造面向合作伙伴的新互聯網生態圈。
物流云全面開放： 2015年實現物流倉儲面積達500萬平方，90%以上鄉鎮開通一日達。突破跨境物流業務，拓展冷鏈物流能力，完善逆向物流網絡。同時，將這些成熟的低成本、高質量、廣覆蓋的倉儲配送能力向平台商戶和供應商全面開放，將物流集團打造成為集團的利潤中心。
零售公有云平臺發布上線：建立在公有云服務基礎上的零售云平臺將於二季度上線，將為供應商和商戶提供大數據分析、供應鏈管理、精準營銷等個性化應用服務。同時，投入1000萬美金扶持第三方開發者，共同打造快速迭代的零售云平臺應用。
金融云放大規模：蘇寧金融集團將通過大數據應用建立高效的征信與風控體系，對近5萬家中小微合作伙伴，提供低門檻、低成本、一鍵響應的供應鏈金融服務，包括賬期、庫存、貼現等多種融資工具；同時以支付工具為基礎，擴大線上線下應用場景，大力開發線下合作商戶，並培育p2p、眾籌等熱點產品，打造金融超市。
細看這三朵云：物流云是蘇寧的硬實力，蘇寧花重金打造，已經成為競爭的重要護城河，后來者很難復制；數據云，這算是蘇寧的軟實力；金融云，這是互聯網零售軟硬體資源融合的潤滑資源。
物流、資金、資訊是零售的三大要素，加快推進三大要素資源的互聯網化，就是推進這三者的快速“云化”，將更進一步實現物流資源價值共用，數據資源趨勢共用，資金資源需求共用，真正實現互聯互通、共融共用。
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