【走出去智庫】如何留人留心：并購交割前策略

編者按｜企業跨境並購交割前，由於並購雙方互不了解，猜疑、抵觸以及對未來的不確定性充斥於工作環境中。怎樣將猜疑化為信任，把抵觸轉為接納，這對赴海外並購的中國企業來說是最為嚴峻的挑戰之一。

走出去智庫發起機構之一、全球最大的人力資源管理公司美世並購咨詢業務咨詢總監崔杰，針對中國企業“走出去”人力資源管理方面的挑戰，結合案例，對這一階段的人力資源管理給出實務建議。

崔杰擁有近20年的人力管理及咨詢經驗，並先后服務過通用電氣、朗訊科技等國際知名公司。本文為跨境並購人力資源管理系列的中篇。

要點

1、交割前最重要的是明晰需要保留的人才，並制定出保留方案。

2、有效的溝通應從細節著手，其對於並購交易的成功往往可以起到事半功倍的作用。

3、為確保交易平穩過渡，準備階段還需要特別關注過渡方案及替代性方案。

正文

文/崔杰，美世並購咨詢業務咨詢總監

在跨境並購交割前的準備階段，企業的一個重要目標是人才保留及維護整體員工的穩定性。

當然，人員保留是交易不同階段都要持續關注的事情，但在交割前，並購公司對於關鍵人才的保留控制力度最小，因而挑戰最大。

保留人才兩步走

第一步，明晰需要保留的關鍵人才。

對於關鍵人才的保留（通常是高管及其后備人員和核心技術人員），可以從關鍵崗位的明確著手。在此基礎上，評估關鍵崗位的任職者是否能夠勝任，是否具有一定的潛力及不可替代性等。不是所有在關鍵崗位任職的人員都是關鍵人才。

然而，在交割前收購方對被並購公司很難進行充分而有效的評估，因而可以借助一些歷史記錄進行初步評估。主要考慮的因素包括：既往業績、潛力評估、具備的管理能力、擁有的專業知識、市場替代的難易度、離職的可能性等。

第二步，制定保留方案。

保留方案通常有財務形式和非財務形式兩種。而在國企並購海外企業制定保留方案時，還要綜合考慮現有保留計劃、控制權變更、遣散條款等由於交易可能產生的額外薪酬待遇。

案例分析：制定保留方案

一家國有企業購買一家海外大型公司時，決定由該公司在交易后獨立運作，這對高管團隊的穩定有著較高要求。

在著手進行設計時，美世綜合了解現有保留計劃、高管協議、高管長期激勵方案及市場實踐等，其中高管協議中包含了控制權變更高管可以得到的補償，以及如果公司遣散需要賠償的費用等條款，確保在實現高管保留的同時，又能做到成本的有效性控制。

如何克服溝通難點

交割前的溝通對於交易的順利過渡尤其重要。這個時期溝通的難點在於如何做到在正確的時間傳遞正確的資訊給正確的人。收購方應該制定溝通規則及詳盡的溝通計劃，明晰不同時期與不同的利益相關者應該進行怎樣的溝通。

關於正確的時間，需要明晰交易前后的重大事件的節點。

關於正確的人，需要有效區分不同的利益相關方，通常可按級別區分，如：高管、直線管理經理、員工等；也可按受影響程度及范圍區分，如有無工會保護或其他協議保護，與並購公司未來是否處於同一個工作地點進而可能有很多需要整合的環節等。

關於正確的資訊，需要盡量客觀地表述公司的決定及對相關利益人可能產生的影響，避免由於言語不當導致的過度承諾。對於目前無法確定但又被員工關注的資訊，可以通過說明未來可以公布的時間安排或目前的進展等，盡量降低員工對此產生的不安全感。

另外，在溝通的內容及基調上，需要保證內外部溝通的一致性，負責內部溝通的人員與負責外部媒體公關的人員及時保持溝通，進行資訊共用。

溝通往往是中國企業容易忽視卻是海外企業比較看重的環節。溝通對於交易的杠桿作用是最為明顯的，有時候即便是微小的投入也能夠有效地鼓舞員工士氣，提高敬業度。

案例分析：有效溝通

一家中國國有大型企業並購了一家有著悠久歷史和品牌影響力的德國企業，中國企業正式接管前該企業處於破產狀態。

並購伊始，被並購的德國企業員工心態復雜：一方面，從破產的狀態中走出來，對在職員工來說是一大利好；另一方面，被中國企業接管，員工對於企業經營和工作的穩定性等又持懷疑態度，對是否要轉移生產中心、是否要大量裁員等有著各種猜疑。

被委任的中國領導通過拜訪當地政府及其他重要客戶，強調將借助並進一步發揮該品牌的優勢，保留在德國的生產中心，保證品牌的質量等資訊，在向客戶傳遞信心的同時，也鼓舞了員工的士氣。

同時，該領導到各工廠與當地的管理層和員工進行面對面地溝通，分享公司的前景。

在此基礎上，中國企業借助慶典活動，邀請不同地方的優秀員工參加公司組織的國際展覽，並邀請員工家屬參與最後一天的嘉年華活動，增強了員工對公司以及公司產品的自豪感。

關注過渡或替代性方案

在交割前準備環節，還需特別關注一些過渡或替代性方案。對供應商或系統需要更換可能導致的人員資訊的轉移等需要提前做好計劃，確保交易的平穩過渡。

對於運用股權激勵的海外企業，中國企業需要在接管之前設計好相應的替代方案。尤其需要討論長期激勵方案中對應的績效指標和獎金兌現機制等，要基本確保相關人員在類似業績達成情況下獲取相近額度的獎金。

（注：本文被收錄於《中國企業國際化報告（2014）》一書）

作者簡介

崔杰，美世並購咨詢業務咨詢總監。擁有近20年的人力管理及咨詢經驗，在加入美世咨詢之前先后在通用電氣、朗訊科技、卡特彼勒等國際知名公司工作，積累了豐富的企業人力資源管理經驗。

加入美世咨詢后領導並參與過多個大型項目，涉及到薪酬設計、崗位評估、績效考核、人才管理、並購前的盡職調查、交割前的準備及交割后的整合等方面。崔杰女士曾就讀於倫敦政治經濟學院的人力資源管理專業及北大國際mba。