從"中國家電連鎖第一股"到"服務品牌第一店"

匯添富基金與《上海證券報》聯合主辦 “尋找最具成長性的民營企業上市公司”巡禮之蘇寧電器

蘇寧電器成長史

1990年，蘇寧電器前身“蘇寧交家電集團公司”在南京成立。

2004年7月21日公司在深圳中小板掛牌上市。公司IPO和隨后三次非公開發行募集資金超過70億元，為公司快速發展提供了有力的資金支持。公司資產規模從上市前2003年末的7.55億元，擴張到2009年末的358.40億元，增長了46.47倍。公司營業收入也從2003年底的60.34億元增長到2009年底的583億元，增長了8.66倍。

隨著公司經營規模的擴張，給予市場的股權投資回報同樣豐厚。從2004年上市以后，公司每年都會分紅或送轉股：

2005年6月實施完成2004年度利潤分配方案，以資本公積金轉增股本的方式每10股轉增10股，并每10股派現金紅利1元（稅前）；

2005年10月實施完成2005年中期利潤分配方案，以資本公積金轉增股本的方式每10股轉增8股；

2006年9月實施完成2006年中期利潤分配方案，以資本公積金轉增股本的方式每10轉增10股；

2007年4月實施完成2006年度利潤分配方案，以資本公積金轉增股本的方式每10轉增10股；

2008年3月實施完成2007年度利潤分配方案，每10股派現金紅利2元（稅前）；

2008年9月實施完成2008年中期利潤分配方案，以資本公積金轉增股本的方式每10轉增10股；并每10股派現金紅利1元（稅前）；

2009年3月實施完成2008年度利潤分配方案，以資本公積金轉增股本的方式每10轉增3股，并每10股送2股紅股派發現金紅利0.3元人民幣（含稅）。

截至2009年底，蘇寧電器股票的復權股價收益率已達2661.41%。

2009年，蘇寧電器逆勢擴張，新開連鎖店182家，銷售規模達到583億元，蟬聯中國商業連鎖第一品牌，位列中國連鎖百強榜首。截至2009年年末，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸30個省，200個地級以上城市，擁有941家連鎖店，80多個物流配送中心、近3000家售后網點，經營面積400萬平米，擁有員工12萬多人（包括公司自營員工以及廠家派駐促銷員）。同樣在2009年，蘇寧電器開拓海外市場，收購日本電器連鎖企業，并購香港鐳射電器，創國內商業連鎖國際并購的先河，搭建起公司海外發展平臺。

公司的快速增長絕非一朝一夕的努力，而是公司不斷超越、不斷創新的結果。正如公司董事長張近東所說，做連鎖就像是跑沒有終點的馬拉松，沒有任何捷徑可走，也沒有誰能絕對領跑，只有靠每一位蘇寧員工的共同努力，做好零售管理和服務的每一個細節，不斷超越自我，才能真正打造百年的服務品牌。

順勢而為異軍突起

20世紀90年代初，內地民營經濟發展迎來了改革開放的春天，中國出現一股“下海”潮流。1990年12月26日，蘇寧以10萬元的自有資金，在南京寧海路60號租下一個200平米門面，取名為“蘇寧交家電集團公司”，專營那時還屬于“奢侈品”的空調，率先開展了家電產品的專業化經營。1991年，蘇寧成立了一支上百人的專業自營服務隊伍，專門從事空調送貨、安裝、維修、保養全系列售后服務，首創中國空調行業專業自營服務先河。

1993年春夏之交，南京爆發了轟動全國的“空調大戰”。八大國有商場聯合封殺半路殺入空調市場的蘇寧，這是中國商界首次在供不應求的市場格局下出現的“價格大戰”。憑借“規模經營、廠商合作、專業服務”三大優勢，蘇寧“一戰成名”，銷售節節攀升，當年銷售額實現3億元，比上年增長了187%，創造了代表由計劃經濟向市場經濟轉型的“蘇寧現象”。

一場商戰讓南京成為全國最大的空調集散地。隨后的1994年，蘇寧順勢進入空調批發經營，以南京為大本營，迅速向蘇南、蘇北、安徽、浙江、上海、北京等地區市場進軍，發展分銷商，龐大的分銷體系發揮了強大的市場作用。不到三年，一個擁有4千多家批發客戶、覆蓋中國大部分地區的分銷網絡形成。公司的銷售額從1993年3億元發展到1996年15億元，增長400%，確立了蘇寧在行業的龍頭地位。1994年，蘇寧以年銷售額5.6億元榮登全國空調銷售第一，并將這一榮譽保持至今。

20世紀90年代中后期，中國家電市場從“供不應求”逐步轉變為“供過于求”，蘇寧電器又一次順應市場變化，適時轉型做零售，建立蘇寧自己的零售終端體系。1996年3月16日，蘇寧第一家直屬子公司-揚州蘇寧開業，揭開了蘇寧連鎖的序幕。隨后，蘇寧先后在鎮江、常州、無錫及其他地區城市開設直營空調專營店，大規模的零售終端建設，進一步增強了蘇寧的市場生命力。1998年，蘇寧以28億元的銷售業績6次蟬聯中國最大空調經銷商桂冠。“蘇寧”商標成為江蘇省唯一的服務類著名商標。

2000年，蘇寧開始二次創業。在公司成立十周年之際，正式確定了全國連鎖戰略，橫向擴張、縱向滲透，逐步建立從直轄市到省會級城市，從地級市到發達縣級市的網絡布局，構建了核心商圈的3C旗艦店、亞商圈的中心店、社區店的區域布局系統，形成了區域合理的市場網絡。2001年，蘇寧完成了江蘇省內市場的網絡布局。2002年，蘇寧全國連鎖事業日益精進，北京、上海、成都、杭州、寧波、蘇州、常州等地店面先后開業，標志著蘇寧全國連鎖網絡初見端倪。2003年3月15日，蘇寧電器南京山西路3C旗艦店開業，首創了中國家電流通行業電器、電腦、通訊為一體的“3C模式”，蘇寧連鎖經營全面進入“3C”時代。2004年7月21日，蘇寧在深圳證券交易所掛牌上市。

2005年，針對行業發展的趨勢，蘇寧又一次順勢而為，從公司內部管理入手，堅持“練內功，強管理”。2005年7月，蘇寧投入數千萬元，打造全新的ERP系統，建立面向未來的現代化管理平臺；2006年4月11日，蘇寧電器SAP/ERP成功實施上線，成為中國零售業信息化建設新的里程碑，被稱之為世界零售業的燈塔工程。2006年7月，蘇寧電器新街口店盛大重張，開創了中國家電第四代連鎖店模式-“3C＋模式”，同年10月1日，蘇寧全國52家店面盛大開業，創造了每2天新開一家店面的“蘇寧速度”，3C+模式開始在全國復制。

2008年，蘇寧出臺“三年攻略”近期規劃（領跑行業，樹立標桿的三年發展攻略），每年將繼續保持每年平均200個店的增長速度，持續升級后臺建設，實現品牌、網絡、規模、效益、管理、后臺、服務等全方位的領跑。憑借穩健快速的發展、優秀的經營業績和成熟的品牌形象，蘇寧電器始終以自身的努力，引領行業發展的趨勢與方向。

追尋高成長性的商業模式

蘇寧電器的高速成長和給予股東高回報的基礎，是其連鎖規模擴張和單店效能提升相互平衡的行業模式，而這種商業模式也正是公司具備持久業態生命力的關鍵。作為一家從事家用電器與消費類電子銷售和服務的連鎖零售商，外延擴張和內涵發展是決定公司未來競爭優勢的關鍵因素。

連鎖門店作為一種稀缺的商業資源，擁有更多商業資源的企業將在未來競爭中掌握主動權；而在外延擴張的同時，行業領先企業需要提升后臺支持體系（如信息系統、物流體系等）的能力，以更好地適應連鎖網絡的快速發展。同時，伴隨國內家電連鎖行業結構進一步整合集中，家電連鎖行業內的競爭也從簡單的規模、價格的競爭轉向組織、人事、采購、服務、信息等核心競爭力的競爭。

截至2009年12月31日，蘇寧電器在全國200個地級以上城市擁有連鎖店941家。這些位于城市核心商圈的店面是公司增強市場競爭力、提高市場份額占有率的寶貴資源，同時也是公司品牌形象的重要展示窗口。得益于公司知名度、美譽度的不斷提高，在連鎖發展推進過程中，公司也在不斷加強與開發商的合作，創新推進了公司“租、購、并、建”的多樣化連鎖發展模式。后期公司還將進一步加強與全國性開發商的戰略合作，共同分析商圈、店面規劃，在條件允許的情況下進行適當的定制性開發，長期性合作。通過此類合作，公司采取超前投入、長期投入的方式，盡可能避免連鎖店租金上升對公司經營產生的影響，從而保持公司持續穩定的發展。

此外，為了不斷提升市場競爭力的目的，蘇寧電器在連鎖店面不斷升級的同時，注重豐富銷售的產品種類，進一步完善、提升經營模式：從最初的空調專營，到綜合家電的零售，再到覆蓋綜合家電和3C產品的全國連鎖零售和服務。2006年下半年，公司首次提出“3C+”模式，首次從過往以產品線擴充調整為主的升級模式轉變為以“消費者為中心”的理念升級，在人才自營、產品引進、環境優化、信息化升級、服務增值、購物便利性等方面進行了全面的調整。公司品牌營銷、服務營銷等營銷手段也同時不斷創新，公司的品牌形象進一步提升，核心競爭力進一步加強。

從發展初期開始，蘇寧電器就已經認識到家電連鎖行業分散經營的特點，需要公司加大在后臺信息、物流、人力資源等平臺方面的建設，形成對前臺銷售的有效支撐。十多年來，公司一直加強在信息系統方面持續投入，不斷加強視頻、監控、CRM、B2B、B2C等系統的逐步建立和完善，初步建立系統化的信息平臺；2006年4月，伴隨著公司SAP/ERP系統的成功上線，依靠信息系統的支撐實施高度扁平化的管理，公司實現了投資、業務、財務、服務、人事的一體化管理、跨公司管理、跨地區經營（管理）三大管理突破，從采購、物流、結算、資金的作業鏈，配送、售后、客服的服務鏈，到財務、人事的管理體系（鏈），全面提供系統的支撐，通過信息系統進一步統一標準、固化流程，有效實現了對原有體系、平臺的整合，提高公司內部管理效率，增強內部管理控制力度，全面提升核心競爭力，有力的推動了公司管理創新與經營創新，進一步提升了公司的管理效率與效益。

同時，為了滿足連鎖網絡的快速擴張對人才的長遠需求，蘇寧電器在人力資源上采取了“自主引進、自主培養”、 “提前培養、提前儲備”的原則，實施了面向應屆畢業生的“1200工程” 、面向成熟性人才的“梯隊工程”、 “百名店長工程”、 “千名藍領工程”等人才引進計劃，豐富人才結構。公司還通過組織大規模的員工培訓，開發e-learing在線學習系統，組織管理骨干去國外考察學習等，進一步加大內部人才培養的力度，加大培訓體系建設，培育核心團隊。公司還在不斷的完善薪酬、福利、股票期權等各項激勵措施，更好的推進人力資源戰略。

此外，從2004年起，蘇寧開始規劃建設自有的物流配送中心，建設了杭州物流中心、北京物流中心、南京物流中心，有效整合了部分區域的物流平臺，加快物流配送效率，提升服務質量，提高存貨周轉率。而物流體系的整合不僅僅會帶來存貨周轉率的提升，更重要的是區域物流的整合會帶來管理資源、人力資源、采購資源的整合，這對于公司實現跨區域管理、實現相對區域內的規模效應非常重要。

因此，在統一的信息、物流、人力資源平臺之上，各地分子公司能夠更好的開展終端銷售和服務工作，公司也能通過上述平臺和措施進一步加強對各地分子公司的管理和控制，公司核心競爭力進一步加強，實現全面發展、協調發展、可持續性發展。

變“連鎖銷售”為“連鎖服務”

目前，家用電器及消費類電子的總體普及程度不高，城鎮化進程的加快也將推動家用電器的消費增長，家用電器及消費類電子連鎖零售市場的潛力巨大，今后一段時期市場的總規模仍將持續快速增長。而與發達國家相比，我國家用電器及消費類電子連鎖零售行業的整體發展水平以及在零售市場上的地位還存在較大的差距，這表明行業未來的發展空間還很大。家用電器及消費類電子連鎖零售目前在整個家用電器及消費類電子生產和銷售產業鏈中的價值已經被廣泛認可，這為連鎖零售的持續發展奠定了良好的基礎。

隨著連鎖發展和管理模式越加成熟、規范，蘇寧電器下一階段的發展戰略也愈加明確，即在進一步加大平臺建設的同時，全面推進營銷轉型、變革、創新；在物流、信息、人才等基礎競爭力夯實的前提下，建立起不斷提升零售商自身價值、不斷提升為供應商、消費者創造價值的能力體系。為此，公司將從組織、觀念、人才、流程、IT等方面全面配套轉型、變革、創新。公司預計，基于蘇寧電器長期以來形成的管理、執行能力，輔助蘇寧在三四級市場和國際化舞臺的全面拓展，通過2-3年的時間將此項變革創新舉措深化、固化，可以為公司贏得又一個更為廣闊的成長空間，中國巨大的消費市場也必將培育出世界級的零售品牌。