整合期挑戰重重 聯想財報平穩過關

董軍

2月3日，聯想集團發布2014/15財年第三財季業績。

財報顯示，在截至2014年12月31日為止的3個月內，聯想集團第三財季營收141億美元，同比增長31%；凈利潤2.53億美元，同比下降5%。

這是一份格外複雜的財報，首次將收購的IBM System伺服器和摩托羅拉手機合併報表，令投資者擔心對聯想的業績造成拖累。如果只看表面數字，凈利潤確實同比下降，但這裏面隱含了很多信息。

聯想集團董事長兼CEO楊元慶在接受《中國經營報》記者採訪時表示：“我們的競爭對手不要就此引起錯覺。”

整合期重點傾向於利潤

“聯想上個季度把重心放在了改善利潤上。實際上我們也是預計到新併購的業績會對整個集團的業績拖一定的后腿，所以要把核心業務的重心放在盈利上。”楊元慶表示。與楊元慶一樣，投資者也最擔心的是首次合併報表，收購的兩項業務是否會拖累聯想的整體表現，特別是摩托羅拉在谷歌旗下時還曾有1億美元的虧損。

PC方面，截至2014年12月31日為止的3個月，聯想個人計算機業務的銷售收入為91.47億美元，同比增加5%，占本集團整體收入約65%。商用個人計算機銷量同比下跌1%，市場則同比下降3%。聯想PC上一財季的經營利潤接近5億美元，利潤率是5.4%，這是聯想的歷史上從來沒有達到過的高度。楊元慶認為，在整合期利潤重於市場份額。

根據Gartner數據，2014年第四季度，聯想以19.4%的市場佔有率穩居全球PC銷量第一，惠普市場佔有率達到18.8%，與聯想的差距在縮小。戴爾保持在銷量第三名的位置，市場佔有率為12.7%，份額也有所上升。

所周知，中國市場和新興市場是聯想PC的主戰場，而歐美市場則相對較弱，比如在美國聯想只有10%左右的市場份額，而惠普的份額接近30%。過去一季度PC市場的形勢對聯想非常不利，中國和新興市場增長放緩，而歐美市場增速很快，這導致惠普、戴爾的增速快於聯想。“顯然這樣形式對我們不利，對競爭對手有利。”楊元慶對PC業務的最終成績還算滿意，“盡管市場的情況偏弱，但是我們保持了領先地位，更重要的是我們大幅度改善了盈利。”從這一點來，PC業務從利潤上保證了聯想整合期的平穩過渡。

但接下來，聯想將要發起新一輪攻勢，希望拉開與競爭對手的差距。“競爭對手不要就此引導起錯覺，以為我們未來一直偏重利潤。在市場和利潤之間要平衡好。該進取的時候不能縮頭。”在聯想的佈局中，接下來美國、亞洲的個人消費電腦會是他們主攻的方面。此外，由於PC行業還在不斷整合，一些小型的PC廠商漸漸退出，聯想計划進一步利用行業整合的機會去擴大市場份額。楊元慶給聯想設定的目標是：兩三年市場份額做到30%。“我們會變得更加進取，所以我們的競爭對手也要小心一點。”

三駕馬車並行

在聯想這一季度財報中，有一個重要的變化在發生：PC業務占聯想集團總收入的比重從前一財季的81%下降到65%，移動業務已占到24%，企業級占9%。總體營收增長，PC業務比重下降，移動和企業級業務上升，這正是聯想去年兩個大手筆收購的戰略目的：在PC之外再打造兩個增長引擎，三駕馬車一起拉聯想長期跑在快車道上。

據楊元慶透露，PC業務有兩個重點方向：一是利用一些小廠商退出的機會去獲取更大的市場份額，二是加強自己的弱勢領域，比如個人消費電腦方面。在PC市場打拼多年的聯想，似乎並不擔心，認為持續保持市場第一的地位並不難。

挑戰來自於移動和企業級業務。這兩個業務在聯想內部所占比重都不大，而且又都是剛剛完成大規模的收購，面臨整合難題，以及雙品牌運作的摸索。

在移動業務方面，楊元慶認為首先是消化摩托羅拉，整合成功的標誌是首先要營業額穩定，在盈利面上先扭虧為盈，把業務先搞健康。然后借助摩托羅拉的能力，使得聯想移動業務獲得持續的增長動力。“在智能手機領域，聯想加上摩托羅拉也只有百分之六點幾的市場份額，離我們要去的地方還遠得很。”

關於企業級業務，在聯想收購IBM System的消息公佈后，競爭對手藉機搶掉了IBM System的部分市場，加上客戶對於收購后的擔心，IBM System受到了一些衝擊。所以聯想的當務之急是盡快恢復穩定，重塑用戶的信心。楊元慶很清楚，IBM System的優勢是覆蓋了高端品，可以承接以前聯想自己難以承接的客戶，同時在全球的客戶覆蓋更廣，可以幫助聯想企業級業務的國際化進程。但弱勢在於成本控制。“這恰好是聯想的優勢，我們會幫助他們降低材料成本、製造成本、物流成本，加強他們的競爭力。”他給這塊業務定下的目標是一年內實現50億美元營收，盈利還要好於PC業務。

聯想兩年多以前提出PC+戰略，截至前一個財季，聯想已經成為全球泛PC的老大。在這一財季，PC業務在聯想集團內部的比重繼續下降，移動和企業級業務快速上升。接下來聯想的戰略重點是多元化、多品牌，如果能夠實現三塊業務的平衡，聯想集團的發展也將更加穩健。但2015年最現實的挑戰就是，對IBM System和摩托羅拉兩大業務的整合，甚至為保證整合的順利，有可能會放棄部分短期利益。

從“頭”做起 改變基因

如果一切順利，三駕馬車可以保聯想兩三年內可以穩定增長。但這個業最有趣、最刺激的地方就在於全面的互聯網化。如果只是將三個品佈局完整，還遠不能讓聯想安然無憂。

聯想真正的挑戰是“基因再造”，即全面的互聯網化。今年年初，楊元慶改變了髮型，整個人看上去年輕不少，他對此的解釋是：“因為所謂的公司轉型就意味 你的基因要變，而你的基因是落實在每個人的頭上，領導層必須起帶頭作用。”從“頭”做起，可見，楊元慶對於聯想轉型互聯網的決心之大，也可見轉型的迫切。

對於現有的三塊業務，楊元慶認為要在所有環節上，盡量地“互聯網化”，比如用互聯網的方式來開發品，與用戶互動，通過粉絲來做營銷，運用好社交媒體對於品碑傳播的作用，還增長在銷售和在服務的比例等。

除了對傳統業務實行“逐步”互聯網化，聯想埋下的重要伏筆是“神奇工廠”。今年將由聯想系大將陳旭東獨立成立子公司，承擔聯想集團探路互聯網的重擔。

楊元慶表示，對於這家新成立的公司，聯想會不惜一切資源幫助，但不過多干預，讓其像一家創業公司一樣獨立成長。

陳旭東在聯想多年也是一直以傳統PC業務為主。為了神奇工廠的業務，陳旭東這幾個月都是泡在互聯網圈子裏，向每一個互聯網大佬請教，同時也正在互聯網圈 子裏挖人。“基本上現在感覺找到了一些脈絡，包括一些新的思路，特別是在互聯網的業務模式上，品的定義方面也更加清晰了。”

同時，陳旭東也坦言，挑戰依然很大，“雖然市場很大，但如何能夠異軍突起是最大的挑戰”。

傳統的IT企業無一例外地都遇到互聯網、移動互聯網的衝擊，主動面對、主動出擊，才有機會生存下去。楊元慶決心從“頭”做起，一方面，傳統業務逐步轉 型；另一方面，神奇工廠用更加互聯網的方式來應對互聯網公司的挑戰。如果收購整合的成敗決定未來兩三年聯想的走向，而互聯網化的探路，則更決定聯想的未 來。