合肥再圈地聯合利華"防守反擊"

近日，日化巨頭聯合利華關閉了上海的6家工廠和廣東的紅茶工廠，整體遷入合肥經濟技術開發區。整體遷入合肥之后，聯合利華的綜合成本與在上海時總體下降了30%。

聯合利華與合肥的 “親密接觸”已經不是第一次，聯合利華于2002年關閉它在上海的所有工廠，并在合肥經濟技術開發區建立了工業園。目前，合肥生產基地已成為聯合利華全球四大生產基地之一。

聯合利華進入中國以來，一直與老對手寶潔暗自較勁。然而，不得不承認的是，寶潔的本地化以及“下沉”渠道都比聯合利華要做得出色。現在，寶潔開始將利潤較高的化妝品作為了自己的一個重點。這次，聯合利華沒有尾隨，而是決定“防守反擊”，夯實產品，降低價格，擴展渠道。

內陸圈地

當新任聯合利華全球CEO波爾曼踏上合肥的土地時，就注定合肥工業園的聯合利華生產基地迎來新一波擴張。

早在2000年開始，聯合利華在中國實施梯度轉移，建設合肥工業園。隨著合肥工業園的逐漸紅火，聯合利華在合肥的投入也逐漸加大。2002年聯合利華合肥工業園開始建設，到2004年建成投產。這個產業園生產的聯合利華的產品，不僅在中國銷售，甚至輻射到整個亞太地區。

在合肥生產的產品，已經從單一的日化發展到包括茶葉、個人護理產品等，投資總額從1.7億美元增加到5.3億美元。截至2008年底，該工業園累計總產值達到200億元，目前，合肥生產基地已成為聯合利華全球四大生產基地之一。

2009年，聯合利華在上海召開全球董事會，波爾曼當時宣布投資5000萬歐元，在上海建成全球六大研發中心之一，隨即又親身探訪合肥，決意擴大合肥生產基地。

在聯合利華大中華區副總裁曾錫文看來，聯合利華在中國的布局已經形成，上海為聯合利華的研發和管理中心，而合肥這個運營成本相對低廉的地區則成為最大的生產基地。

之所以會選擇合肥，成本是聯合利華考慮的重要原因。在地理位置上，合肥距離上海很近，方便上海總部對生產的把控，同時，相對便宜的人力成本也讓聯合利華“很心動”。

曾錫文認為，珠三角地區生產環境開始變得“惡劣”，人力成本的上升使得企業的負擔加重，而合肥卻具有這方面的優勢。

合肥經濟技術開發區一位負責人也向記者證實，聯合利華之所以考慮在合肥建設生產基地是出于產業轉移的考慮，在合肥的運營成本要比在上海節省30%。

產品投入

聯合利華進行產業轉型，降低成本，在產品投入上卻“不遺余力”。畢竟，與老對手寶潔相比，聯合利華不僅產品數量少于對方，品牌效應也有一定的差距。

中國百貨商業協會化妝洗滌用品分會副秘書長谷俊說：“聯合利華的產品數量與寶潔相比還是少一些，這樣不利于進行市場策略的制定。例如，寶潔有汰漬和碧浪兩個洗衣粉品牌，而聯合利華只有一個奧妙。寶潔可以用一個品牌的利潤填補另一個品牌做促銷時的損失，而聯合利華的奧妙只能孤軍作戰。”

作為老牌的日化巨頭，聯合利華并不甘心永遠排在寶潔后面。在運營成本上省下來的錢，聯合利華主要放在了的產品投放上。不僅推出新產品，而且在廣告費上也開始加大投入，新媒體的應用也開始“玩”的逐漸順手。

在洗發水領域，寶潔長時間保持中國市場40%以上的占有率，聯合利華在很長一段時間以來都沒有與寶潔海飛絲相抗衡的產品，導致在去屑產品上，聯合利華長時間“失語”。

聯合利華清揚品牌的問世，卻讓長時間以來波瀾不驚的洗化市場彌漫了很濃的火藥味。無獨有偶，聯合利華在2009年推出的奧妙洗衣液也搶先于老對手寶潔。而且奧妙洗衣液巧妙的利用了奧妙品牌在市場上贏得的口碑，在價格上，奧妙洗衣液也比同行業產品低了30%。

除了推出新產品外，聯合利華還更新了營銷模式，與新媒體合作，來擴大產品的影響力。其中與安徽衛視以及湖南衛視的合作就贏得了市場的“好感”。

謹慎下沉渠道

對于渠道而言，聯合利華卻沒有在產品投放上那般大方，就如谷俊而言：“聯合利華是不可能將節省下來的成本讓渡給渠道商們的。”

在三線城市（包括三線），聯合利華的產品占了60%-70%的比例，剩下的產品需要到四至六線城市消化，而這一塊市場卻不是聯合利華最熱心的。曾錫文曾表示：“四至六線市場目前還不是聯合利華的主攻方向。我們在等待連鎖大賣場等現代渠道下沉，同他們合作一起去做基層市場。”

與傳統的日化企業一樣，聯合利華的分銷渠道主要包括兩部分，一是直接供給沃爾瑪、家樂福、樂購等大型超市，走量大、流通快是聯合利華銷售渠道的重中之重，再一個是通過區域代理，分銷到一些小型超市和小賣部。

對于后面一種渠道，聯合利華顯然還比不上寶潔。在中國農村，寶潔是絕對的老大。

與此同時，跨國品牌下沉渠道的方式也被本土品牌演練得更為純熟：在當地市場尋找經銷商，通過中小型連鎖超市以及零散雜貨店的渠道鋪設產品，悉心經營小市場。而且這些小市場，本土品牌遠遠比跨國公司有優勢。

一位渠道經銷商告訴記者說：“對于聯合利華與寶潔這些大公司而言，我們只算是他們的三四級經銷商，拿到的利潤是很低的。而對于中國的一些品牌，甚至是我們本地的品牌，我們就是他們的一級經銷商，二者待遇差距是很大的。”

確實，聯合利華與經銷商的關系有些差強人意。

2008年，在安徽蕪湖，聯合利華的代理權在短短7個月兩度易手，很多經銷商對聯合利華表現出不滿情緒。在他們看來，聯合利華不僅產品的利潤低，只有4%的回報率，實際上利潤也僅有1%-2%，聯合利華還把銷售人員的用工成本轉嫁給經銷商，讓他們感到非常“不厚道”。

在聯合利華看來，沃爾瑪、家樂福等大型超市才是最理想的渠道，因為在這種大型賣場，聯合利華的產品不會被山寨產品困擾，而且聯合利華的銷售人員也不會時刻去盯已經談判好的位置是否被別的產品擠占。聯合利華曾經花大價錢買過大型超市的貨架，從而來打擊競爭對手的產品，導致其他日化廠商的強烈不滿。但從這一點可以看出，聯合利華對這種渠道還是舍得下血本的。

隨著沃爾瑪、家樂福在中國四到六線城市的擴張，傳統經銷商渠道也會被逐漸擠占，寶潔的優勢也會變得相對較小，與寶潔具有相同超市資源的聯合利華會逐漸在渠道商挽回頹勢。