中國寶安(000009)秋天裡的故事:控股深鴻基是第二春的開始嗎

說起中國資本市場的歷史，不得不提到這家公司，1983年發行了新中國第一張股票，也是是新中國第一張可轉換債券，第一張中長期認股權證的發行者；是新中國第一家股份制公司；策劃武漢商場成為深交所第一家異地上市公司；當年首次通過二級市場控股上海延中，被稱作「寶延戰」，成為教科書上的經典案例。

這就是中國寶安，曾經的深寶安。

中國寶安，作為一家特區企業，伴隨中國改革開放的進程，走出了一條不同尋常的發展歷程。相比於萬科從多元化精簡到專一化，中國寶安走了多元化的路線。但是在多元化的路上，從曾經激進的多元化大舉擴張，到現在的有限多元化，這中間中國寶安經過了10年的戰略性調整。

早年的瘋狂擴張

早些年，深寶安在資本市場上聲名顯赫，1993年的那場「寶延風波」至今都是教科書上的經典案例。深圳寶安集團通過二級市場購買延中股票達19.8%，而成為公司第一大股東。由此開闢了中國證券市場收購與兼併的先河，成為中國證券市場首例通過二級市場收購達到成功控制一家上市公司的案例。

在這場風波中，深寶安取得了對延中實業的實際控制權，嘗到了資產證券化和「以小資源控制大資源」的戰略性投資甜頭，這一思路導致了其後寶安主導延中實業收購愛使股份，並進一步通過對愛使股份進行資產重組。

中國寶安最早提出的是「以貿易為先導，以工業為基礎」的發展戰略，契合了當時剛從計劃經濟艱難轉身的時代要求，「白貓黑貓」理論也多少影響了企業家對於多元化、多功能思路的認識。從來料加工到合資合作，再到興辦自營企業，到了上市前後，電子、倉儲、建材、包裝、水產等產業逐漸成為中國寶安的主導產業。

在當年全社會多元化大舉擴張熱潮的背景下，讓中國寶安在多元化道路上走得更激進，然而當時大舉擴張中，有些投資對於深寶安本身業務和戰略並沒有很大的幫助，最後在戰略調整中，中國寶安逐步退出包括延中、愛使在內的相關控股公司，只實現了財務性投資目標。

由於戰線拉得過長，資源過於分散，當1993年起政府開始實施調控時，中國寶安就迅速感受到了經營壓力。就在這最困難的時期，1992年發行的5億元可轉債轉股失敗，更讓中國寶安面臨著巨大的償還資金壓力，資金鏈緊張。

「窮則思變」，中國寶安開始重視資產流動性問題。轉讓30多只法人股，退出了延中、愛使、龍舟、吉馬等公司，開始盤活沉澱資產、收縮投資戰線。

巨大的重組成本讓中國寶安付出代價，經營業績多年徘徊在虧損的邊緣，1998年寶安股票被戴上了ST帽子。

與此同時，差不多在同一起跑線上起步的走專業化道路萬科，各項指標遙遙領先。尤其是1995年之後的10年裡，萬科成為了中國地產業的龍頭，而當年地產業務規模超過萬科的中國寶安，現在只能在二線城市打拼，產業規模和市場影響力與萬科無法同日而語。有人由此感歎：這就是中國寶安「失去的十年」。

轉折期 生物醫藥業

雖說中國寶安通過「寶延戰」開啟了中國資本市場併購的先河，但是真正驗證中國寶安對於併購企業的整合能力的還是在併購馬應龍上。

1995年7月，中國寶安以1100萬元人民幣受讓了原武漢國資持有的馬應龍藥業(原武漢第三製藥廠)55%的股份，正式入主這家有著四百多年歷史的中華老字號企業。此次收購被社會媒體形象地稱之為「寶馬聯姻」。

馬應龍併購後，不到三年時間資產負債率即從７０％以上下降到３０％以下，資產結構和財務狀況不斷優化。２００４年５月１７日馬應龍股票在上海證券交易所上市，成為一家社會公眾公司，獲得持續融資的通道和規範營運的平台，實現資產證券化目標。

在近十年的運營過程中，馬應龍的生產能力、銷售能力、盈利能力都增長了１０倍以上，２００８年營業收入約８．６７億元，增長近２０倍；主營業務淨利潤１億元，同比增長２５倍；淨資產８．３６億元，同比增長７２倍；股權價值增長超過１００倍，員工年收入增長了５－１８倍。

「寶馬聯姻」讓馬應龍連續十多年實現兩位數的正增長，2004年上市後，逐步發展成為涉足藥品製造、藥品研發、藥品流通、專科醫院等多個領域的藥業大集團。

此前，中國寶安已經嘗試涉足生物醫藥行業，並確定成為集中資源發展的重點領域，但直接投資缺乏市場、人才和競爭優勢，通過併購快速介入就成為首選。在十年中的最困難時期，為了發展生物醫藥主業，寶安沒有因噎廢食，陸續成功併購了吉林洮南製藥廠(後更名為吉林馬應龍製藥有限公司)和深圳大佛藥業公司。

「寶馬聯姻」成就了中國寶安的又一主導產業———生物醫藥業，也正是將九大行業收縮為房地產和生物醫藥兩大主導產業，併購也圍繞這兩大主業展開，實行「有限多元」之後，中國寶安才最終走出困境，摘掉了ST的帽子。為中國寶安的資本經營之路收穫了豐富而深遠的啟示。

與早期併購後轉為財務投資不同，這時的中國寶安的併購能力已顯成熟，在合理評估目標公司價值，準確選准目標公司之後，通過自身優勢，給與目標企業幫助，真正達到「雙贏」目的。

發展期 新能源

2007年制定的《寶安憲章》明確指出，中國寶安集團的定位，是建設一個以高新技術業、房地產業和生物醫藥業為主的產業集團。中國寶安內部這三大主業為「兩匹老馬和一匹黑馬」。這匹黑馬便是「高新技術產業」。

雖然該產業的資產總量不足其總資產的三分之一，但其利潤貢獻和成長速度卻可與寶安的房地產業、生物醫藥業並駕齊驅。２００８年，中國寶安利潤總額１．９８億元，高新產業淨利潤７９６０萬元。

在中國寶安高新技術產業旗下，目前處於主導地位的兩家公司分別是深圳貝特瑞新能源材料公司和深圳天驕科技有限公司。

在房地產、生物醫藥兩大主導產業基礎得到穩固的情況下，2001年中國寶安開始在新能源新材料業、節能環保業等高新技術領域尋找合適項目，並以風險投資的形式介入。基於行業定位和發展潛能，中國寶安介入了一家專業從事鋰離子電池材料研發生產、具有一定自主研發能力的貝特瑞公司。深圳天驕科技有限公司是２００７年中國寶安在拓展新能源產業鏈過程中邂逅的高新企業。

貝特瑞在寶安介入之前，已經經歷了一年多的產業化研發，但年銷售額為零。面對即將進入大規模產業化階段，公司急需資金解決生產設備和增加流動資金，中國寶安的出現和介入為貝特瑞帶來了新的生機。

在中國寶安內部，稱為中國寶安「鋰電雙雄」的另一家公司便是深圳天驕科技有限公司，該公司同樣是生產鋰電池材料的高科技公司，目前已成為國內鋰電三元正極材料的龍頭企業。而就在兩年前，該公司卻處於瀕臨停產的邊緣。

2007年中國寶安尋求高新科技產業鏈擴張中，依憑資本運營的經驗和實力，果斷收購了深圳天驕科技。天驕公司在被收購的當年就成功地實現首次盈利。

２００９年４月，繼貝特瑞公司成功收購天津鐵誠後，深圳天驕科技投資１０２０萬元成功收購了山東臨沂傑能新能源材料有限公司６０％的股權。鋰電雙雄的逆勢擴張彰顯了中國寶安全面進軍新能源材料領域的決心，這些新興企業的崛起也奠定了高新技術產業在中國寶安的主導地位。

房地產捲土重來

這個擁有豐厚併購經驗的老牌，最近又火了一把。既在公開市場併購深鴻基，上演一場驚心動魄的「大戲」。

2008年11月17日，深鴻基突然發佈公告，中國寶安旗下全資子公司中國寶安集團控股有限公司從二級市場購入深鴻基5%股份，購買行動自7月23日開始，成交價格在2.5至4.08元之間。１２月１６日深鴻基再次公告寶安控股增持公司股份至１０％；２００９年３月１１日收盤為止，寶安控股及其一致行動人共計持有深鴻基公司股票７０４５．６２萬股，占公司總股份數的１５％；截至２００９年６月９日，中國寶安控股在深鴻基的持股比例已達１９．８％，穩穩坐上了第一大股東的交椅。

在中國，通過二級市場收購上市公司的可操作性並不強。收購中，機構持股超過5%就需要進行公告，每一次公告必然會造成股價上漲，使得二級市場收購成本高，完成收購時間長。

在資本市場上摸爬滾打十幾年的中國寶安，真的做到了。此舉被認為是拉開了全流通時代舉牌併購的序幕。

只有經歷了產業調整陣痛的企業才能真正瞭解產業的價值，寶安控股深鴻基無疑是戰略性的。根據深鴻基2008年年報披露,公司的房地產業經過漫長的投入期,已經進入即將收穫的階段。如果深鴻基在2009年度順利實現項目結算,對應中國寶安總投資4.5億元(合計每股不足5元)的收購成本,這筆投資相當划算。

從深鴻基目前的產業佈局來看，其房地產、物流、旅遊酒店業與寶安先前的產業內容具有一定的關聯性，寶安通過深鴻基來整合其房地產及其他產業資源，並通過專業化的上市公司來鞏固其房地產業的主導地位，這樣的操作思路既有實業的運作考慮，也有為中國寶安房地產業務打造資本運作平台的考慮，必將帶來明顯協同效應的「１＋１＞２」，促成「互相促進、共同發展」的雙贏局面。

對於此次舉牌併購的意圖，6月23日陳政立對公眾說：深鴻基對中國寶安具有實業運作價值，舉牌深鴻基主要是基於中國寶安打造專業大地產業務平台的考慮。對於敏感的投資者來說，中國寶安做大地產業務的併購訴求中，包含著公司要進一步崛起的明確信號。