達沃斯企業精英並不自信

和訊網訊息 1月22日，據ft中文網報導，首席執行官們表現出“一切盡在掌握”的樣子，但實際上他們內心肯定時刻在犯嘀咕。

我是怎么知道的？首先，我們當中很少有人每天不為已經做過的事、正在做的事和將要做的事感到陣陣焦慮。其次，這是牛津大學(oxford)賽德商學院(saïd business school)和獵頭公司海德思哲(heidrick & struggles)對152名首席執行官做的匿名訪談調查得出的主要結論。第三，聽起來有違直覺但實則正確的是，接受“很多問題沒有確定的解決方案”（這是悖論的特點之一）或許是解決這些問題的最確定方法。

這份首席執行官調查周三發布，本次達沃斯世界經濟論壇(wef)也剛好在這一天開幕，時機可以說恰到好處。世界經濟論壇被認為代表著企業界自信心的巔峰。其實，這個論壇是為加劇首席執行官們的焦慮而設立的。與會的每個人都飽受“《星塵往事》(stardust memories)綜合征”困擾。在伍迪•艾倫(woody allen)執導和主演的這部影片的開頭，他坐在一輛火車里，車廂里滿是郁悶或鬼祟的乘客。時鐘指針走動的滴答聲在背景音中不懷好意地響著。艾倫朝鐵軌對面望去，看到另一節車廂里坐著許多體面、重要的人物，他們正在狂歡慶祝。他懇求列車長讓他換到那輛車上去，但列車長不讓。這就是達沃斯的縮影。

不過，擔心自己是否來對了派對，只是縈繞在達沃斯男男女女心頭的憂慮的一部分。他們肯定也在問自己到底為什么會來到阿爾卑斯山、穿著雪地靴、談論正念或機器學習，而不是在鼓舞員工、處理生意、解決危機。不是每個人都能調和這兩種相互衝突的需求。2011年，魯珀特•默多克(rupert murdoch)為處理英國電話竊聽丑聞取消了達沃斯行程。2009年，一群銀行家因“高級”金融(high finance)崩盤退出了達沃斯會議。歐洲央行(ecb)行長馬里奧•德拉吉(mario draghi)今年選擇不來達沃斯，因為他正在為周四宣布出臺量化寬鬆做準備。

大型企業的領袖必須在一個矩陣式結構（地區對職能，本地對全球）的內部矛盾與政治人士、公眾、壓力團體等外部人士的需求（過去他們往往能夠忽略這些需求）之間找到平衡。

與此同時，他們自身的存在也充滿了矛盾。一名首席執行官對牛津大學的研究人員說：“你不能等到百分之百確定再行動……但你也不能只是瞎猜。”另一名首席執行官表示：“我擅長的領域也是我潛在的薄弱之處。”還有一名首席執行官說，“重要的是要將（我的）直覺與能夠足夠謙遜地請教別人結合在一起”。

還有一名首席執行官說，把握好這種平衡需要“將堪稱傲慢的極端自信與徹底的謙遜近乎變態地結合起來”。確實夠變態。這種矛盾有助於解釋為什么許多首席執行官的任期那么短暫（抑或，他們可能會說，他們的補償金之所以像阿爾卑斯山那樣高，原因就在這里）。

不可避免的是，選擇更容易的指令-控制式管理（或曰微觀管理(micromanagement)，指事無巨細的管理方式——譯者注）是一種難以抵御的誘惑。首席執行官的另一種極端是，完全不過問日常事務——這類人有淪為21世紀版“英雄式領袖”的風險，“英雄式領袖”如今已是個貶義詞。這類把日常事務交給自己團隊打理、以便自己能“鳥瞰全域、毫無羈絆地檢視地平線、判斷局勢”的首席執行官，聽起來仿佛有種“上帝情結”。

但針對這些兩難問題提出的解決方案含糊得令人沮喪：上述調查建議高管們培養“漣漪智慧”(ripple intelligence)和“利用自己的疑慮”，在我看來，這些行為無異於牧貓或把果凍釘住。

另一種激烈的做法是，降低企業自身的復雜性。（達沃斯論壇的常客、一向直言不諱的）杰米•戴蒙(jamie dimon)最近抱怨有太多的監管機構纏著摩根大通(jpmorgan)不放。簡化該公司的結構可消滅掉一部分這位首席執行官不得不面對的棘手問題。

就算分拆有些太過激烈，跨國公司也仍有必要對渴望成為首席執行官的人進行再教育。制藥集團葛蘭素史克(gsk)全球領導力發展副總裁基姆•拉弗蒂(kim lafferty)說，公司的一些高管曾被教導要發現悖論，如今他們意識到，“我一直在努力把這當作一個問題來解決——現在我明白它為什么一直不從我的案頭消失了”。

換句話說，對首席執行官如今面臨的許多最重要的問題來說，“給我解決方案，別給我問題”這一傳統指令似乎已失去了效力。