走"差異化"之路的特色銀行,訪興業銀行行長李仁杰

看變化最好的辦法是數據對比。當興業銀行在2001年第一次試圖作國際標準的審計時，資產勉強達到1000億元，稅后利潤賬面上是3億至4億元，撥備和資本充足率嚴重不足。當時在加入WTO、對外開放全面擴大的背景下，普遍認為中國銀行業將面臨嚴峻挑戰。

然而，今天國內外的同業都愿意用“異軍突起”來評價興業銀行。近日，興業銀行行長李仁杰在接受本刊獨家采訪時說：“到2009年底，興業銀行實現稅后利潤132.8億元，增長了30多倍。撥備率達到了254%，資本回報率連續3年保持在25％左右，不良率降到0.54%，不良率、不良資產絕對額連續4年雙降。興業銀行充分分享了國民經濟高速成長這一輪周期的成果。”

大的變化必有大的原因。讓興業銀行“異軍突起”的一個重要原因就是差異化經營。

三個問題與“差異化”之旅

“中國銀行業目前比較大的一個問題，就是大銀行、中銀行、小銀行，各家銀行的業務結構、收入結構、發展模式都差不多，差異性不大。”李仁杰認為，這會帶來諸多問題：第一，這種銀行體系不夠多元，不夠豐富，因而不能很好地滿足經濟發展對金融服務的多樣化的需求。第二，各家銀行的趨同性也是一種風險，容易造成我國金融業系統性風險、趨同性風險。第三，如果中小銀行還是國有大銀行的一種翻版，走他們過去已經走過的道路，那么，國家設立這一類銀行就失去意義，中小銀行也缺少競爭力。所以，“幾年前興業銀行就一直在思考、在尋求，希望能走一條差異化的發展道路，希望興業銀行辦成一家有特色的銀行。”李仁杰如是說。

從大的布局上體現差異化

但是，差異化不是異想天開。差異化之路如何走？李仁杰認為，首先要從大的戰略布局上多作思考，如果戰略布局是對的，就奠定了一個堅實的發展基礎；如果布局錯了，可能會隨時遇到風險。

所謂戰略布局，比如從2001年到2007年，中國這一輪的經濟周期的主要動力是什么？李仁杰說，實際上就是“三個化”：工業化、國際化、城鎮化。這些年興業銀行的業務發展、資產的布局基本上也圍繞這“三化”來展開。

但是，“我們認為，近一個時期城鎮化是最主要的推動力。因為中國現在的結構性矛盾，最主要的是生產力過剩，是工業化、國際化帶來的大量的生產能力過剩。興業銀行從2006年、2007年就看到這個問題，所以，在戰略布局上，我們在工業化、國際化方面開始收縮、放慢步伐、調整退出，而在城鎮化方面繼續布局。”李仁杰這樣介紹。

興業銀行隨后調整的新的布局，體現在資產上，基礎設施的資產、民生工程的資產占了較大的比重，包括舊城改造、棚戶區改造、舊廠區改造、按揭貸款、開發性貸款等方面。這種布局一度不被大家所理解，但是，隨著2008年外向型經濟在國際金融危機之下的萎縮，興業銀行早一步回避了風險，終于讓大家看到他們在戰略布局方面堅持差異化，其實是對風險的預見性。李仁杰說：“我們還非常高興地看到，去年的中央經濟工作會議把城鎮化提到戰略高度上去認識和部署，未來若干年中國的城鎮化只要處理得好，仍然是經濟增長的主要推動力。”

充分考慮客戶的特殊需求

“這些年我們嘗試在兩個方面多加思考，”李仁杰說：“一是從內部，思考發展的節奏、資產負債管理的模式、內部運作的模式、各業務條線如何去打造自己的特色等。因為別人要與你做業務，就看你有什么特色能吸引人家。二是從外部，要充分考慮客戶的特殊需求，這就要求為客戶服務量身定做，更多的是在細微之處，在服務產品等各方面的一種綜合安排，讓客戶的需求得到全面的滿足”。

那么，如何通過服務和產品的綜合安排，來滿足客戶的特殊需求呢？記者對這個問題產生了興趣。李仁杰說，比如有一些大的國企，他們手上有一批應收賬款，而且他們應收的對象都是國家壟斷行業、信譽度很高的企業，基本上不存在什么風險，但如果都掛在賬上，公司的資產負債表不是很好看。我們就幫助他們把這些應收賬款證券化，賣給投資者。我們設計的產品，收益率比銀行定期存款高，流動性也很好，既滿足了投資者的需求，又滿足了這些大企業客戶的融資需求，企業的資產負債表更加好看了。再比如，某客戶賬面上有大量的頭寸，一部分他要求流動性很強，類似于準現金，我們就考慮幫他做類似于貨幣基金、央票、國債等的投資，隨時在市場可以變現，利率比活期存款高。再一部分他希望收益率高一點、流動性低一點，那我們會另外提供相適合的產品，就是根據客戶的不同需求，設計成不同的產品來滿足他的需要，這就是結構性資產管理的安排，我覺得在這方面中國的銀行業今后大有可為。“早期的時候，這塊市場很多都被外資銀行拿走了，國際金融危機之后，中資銀行應趕快把握相關的業務機遇。”李仁杰建議說。

做特定市場專業服務的提供者

差異化的奧妙就在一個“特”字。李仁杰說，比如，我們的同業業務很有自己的特點，在同業業務上我們為券商服務，為中小銀行服務，為信托機構服務，推出特色產品。在20世紀90年代興業銀行規模還非常小，資產也就是300400億元，那個時候我們就開始介入資本市場，比如為上交所、深交所做證券清算服務，在特定的市場領域里我們占有率非常高，為這些券商服務，為交易所清算服務也帶來了較多的同業存款。

據介紹，興業銀行的差異化特色從方方面面都能得到體現。從資產負債的管理到每個業務板塊，都有自己的特色，都努力滿足客戶多樣化金融服務的需求。“比如，這幾年存在通貨膨脹預期，金融市場跌宕起伏，大家都有一種避險的要求，我們前幾年就開始做黃金業務的準備，來滿足大家避險的要求。其實，對很多新的東西我們看準了就提前做準備，等政策一開閘，我們可以率先發力。比如貴金屬買賣代理業務，等到政策允許做的時候，我們雖然是小銀行，但是我們可以搶占市場先機，目前在這塊領域里我們市場占有率最高。”李仁杰說。

“差異化”與環保先行者

2008年10月，興業銀行正式采納赤道原則，成為中國首家、全球第63家采納赤道原則的金融機構。赤道原則的核心是保護環境和履行社會責任。興業銀行作為綠色銀行的先行者，把綠色信貸和節能減排作為差異化經營戰略的拳頭產品。李仁杰告訴記者，比如節能減排，興業銀行在2005年就開始研究，2006年正式起步，而社會普遍重視這項信貸實際上是2009年。相比之下，興業銀行已經提早幾年做了準備和積累，所以在某種意義上等于這個市場的先行者。

“先行者說起來容易做起來難，比如說內部的運作機制、產品的研發、隊伍的培訓、對外廣告宣傳、合作伙伴的認可等方面都要付出加倍的努力。”李仁杰如是說。

環保在中國，以前在某種意義上是環保部門在孤軍奮戰，隨著銀行的進入，銀行在提供這些項目融資時，推出一套國際上比較成熟的、標準的環保流程、制度，對環境保護非常有幫助。興業銀行剛開始承諾遵守赤道原則，是一種義務的約束和一種社會責任，從公司治理的高度去認識這個問題，從內部的組織架構，從董事會到我們管理層到下面執行層，基本做到全員發動，后來發現這件事做好了，會逐漸培育很多商業機會，也可能成為自己業務發展的品牌。李仁杰說：“像我們這種類型的銀行，有的時候跟國有大企業進行業務往來，人家不一定看得上咱們。比如去年有家火力發電廠，他們本不打算和我們合作，后來發現我們是綠色銀行，在我們的流程里，能幫這家電廠補上環保課，幫他們體現社會責任，樹立社會形象，他們覺得很好，就和我們合作了。”李仁杰講這個故事時，眼神里流露出自豪感。記者想說，所有保護環境的行為，都應該感到自豪。

銀銀合作：興業銀行的神來之筆

記者不得不用更多的篇幅來介紹興業銀行的銀銀合作平臺，因為這是一種可圈可點的創新佳作。

“銀銀合作的起因，”李仁杰說，“是中小銀行的發展在方方面面都會遇到難題。比如，客戶的需求不斷在成長，也不斷多樣化，中小銀行要滿足這種需求，不是簡單地把人員培訓一下就行的，首先要有一套系統支持，一些小銀行整個資產規模就是幾十億、上百億，他要做一套系統需要投資很多錢，而且不是一套系統就能滿足客戶多樣化需求的。如果每家銀行都去做這些系統，將不堪重負。所以，當時我們想：興業銀行能不能為中小銀行提供專業的服務？因為他們遇到的問題和困難，我們都遇到過，都解決過”。

興業銀行發現了差異化經營的又一個出口：率先建立了銀銀合作平臺。他們在這個平臺上，對中小銀行IT系統的改造、理財產品創設、國債投資的代理，甚至人員的培訓、發次級債等，都提供幫助和支持。

比如，前兩年各銀行都在做理財業務，某城商行沒有理財產品，他們看著自己網點的對面的一家大銀行在賣，心里很著急。久聞興業銀行的銀銀平臺很好，這家城商行就請興業銀行設計理財產品給他們賣，因為他如果找對面的那家銀行，客戶很可能就被那家銀行拉走了，而興業銀行在當地沒有設機構，不存在競爭和爭奪客戶問題。后來，興業銀行就把設計的理財產品給這家城商行去賣，為這些小銀行開辟出新的財路，大家各賺各的錢。

李仁杰告訴記者，興業銀行前幾年的網點在200300個，現在達到503個，中小銀行的網點再怎么發展也無法同國有銀行上萬個網點可比。那怎么辦？興業銀行在網點設置上，一方面繼續發展自己的網絡；另一方面，就與中小商業銀行聯網，大家互為代理。比如山東的東營，興業銀行沒有網點，他們就同東營商行簽約，如果興業銀行的客戶在東營做生意，金融支持就由東營商行幫他代理。相反，各家小銀行的客戶到全國各地做生意，都可以借助銀行聯網來提供代理服務。目前，興業銀行已與100多家中小商業銀行簽約，現在聯網的網點達到10000多個，大大延伸了興業銀行的服務網絡，也延伸了其他聯網中小銀行的服務網絡。記者感嘆，銀銀平臺對于中小銀行幾乎產生了爆炸式的網點擴張效果。

記者從興業銀行的資產負債表上看出他們和其他銀行的不一樣，興業有很大一塊是同業存款，也叫同業存放。“同業存放跟我們的特色業務相關連，比如說我們為中小商業銀行做清算帶來中小商業銀行的資金沉淀，做證券清算帶來的證券資金的沉淀，平均每天大概在2800億元到3000億元的規模，占我們的負債來源，高的時候達到20％至30％。”李仁杰解釋說。

記者還獲知，對這些資金的運用，慢慢地催生了興業銀行的資產管理、資金交易業務，形成了自己的又一特色，并跑在同類型銀行前面。

差異化：競爭中的魅力

興業銀行現在喜歡同一流銀行的一流業務作對比。李仁杰說，一講到零售業務，銀行業一開始都認為標桿是招商銀行。客觀地講，招商銀行零售起步比較早，大概在1994年他們就開始做一卡通，搞異地存取，那個時候現金管理規定是不允許異地存取的，招商銀行在政策上作了突破，形成了口碑。“招行的發展模式先從借記卡開始，然后發展儲蓄，然后儲蓄帶動了其他的零售業務綜合發展，這是大家認為發展零售業務的一種比較標準的模式。”李仁杰的話中，暗含了他對招商銀行的敬意。

但是，興業銀行發展零售業務，在時間上比招行晚了9年。“2005年我們才開始著力去抓的時候，跟招行的儲蓄存款比較，是人家的1/10。如果我們還邯鄲學步，人家怎么做我也怎么做，可以肯定地說，不可能縮短差距。”李仁杰這樣認為。

習慣了差異化經營的興業銀行，在一起步的時候就另辟蹊徑。他們不是先從負債抓起，而是先從資產抓起。用他們的話說，叫做抓住了中國老百姓購買房子的這一普遍偏好，而且中國的城鎮化也剛起步，所以，從2005年起，興業銀行先從按揭貸款做起，做按揭貸款跟拉儲蓄相比，按揭貸款更容易一些。接下來做第三方存款，然后做理財，還有做黃金買賣等。從這些產品發力，目標都是吸引有價值的客戶，建立的客戶群體質量比較好，跟傳統的發展零售業務模式完全不大一樣。興業銀行走出了一條有自己特色的道路，目前回過頭來看存款，興業銀行連續3年的儲蓄存款增長率都排在同類銀行的第一位，從原來的最后一名，不斷向前趕超，差距在逐步縮小。

銀行創新要同監管部門有互動

差異化經營，說起來容易做起來很難。比如監管，監管是按照一個標準模式進行。如果監管體系沒有差異化，金融機構走差異化之路，在監管上很容易受到制約。因為你的經營模式跟人家不大一樣，給人感到有點怪異，監管層面擔心會有風險。如何解決這個問題？ “這個時候必須與監管部門形成互動，及時溝通，取得監管部門的理解和支持。”李仁杰這樣認為。

李仁杰說，興業銀行走的差異化之路，伴隨著我們與監管層的互動，也凝聚著監管部門的支持。2003年，興業銀行的資本充足率實際上是不夠的，當時我們就做引資談判，引進境外戰略投資者。2004年資金到位，到位不久因為興業的高速發展，資本又不夠了，那時候我們還沒上市，怎么辦？當時國內的次級債還沒做過，我們就研究次級債，想開辟這個資本補充渠道，經過與監管部門交流溝通，我們在國內第一家發了次級債。2006年，興業銀行又發了混合資本債，也是中國第一家。

在中國有些創新，一定要經過監管部門同意你才能做，但不等于我就等監管部門發文后才來作準備。李仁杰告訴記者：“等他發文你已經來不及了，很多都是我們自己內部先研究，研究完了去向監管部門交流溝通，以取得他們認可和支持。比如發債券，原來我們國內發債券除了國有政策性銀行,股份制銀行或者商業銀行沒有發過債券，也是經過溝通，興業銀行最早發債券，溝通的過程也推動了很多監管制度的改進和出臺。”