招商銀行總行零售銀行部總經理劉建軍:招行零售銀行領先一步的生存之道

3年前，招商銀行就開始籌劃打造一個繼一卡通、一網通、信用卡、金葵花理財之后的新的“重量級產品”。2010年4月初，這個“拳頭產品”終于亮相，它就是招行花費近3年時間潛心打造的“獨門功夫”—網上理財平臺“i理財”，也稱為網絡互動銀行。

憑借源源不斷的創新思維，招行不斷引領國內零售銀行的創新潮流。緣何“i理財”被看做是招行零售銀行的第五大品牌？在二次轉型背景下，招行零售業務如何保持領先地位和創新優勢？為此，記者采訪了招商銀行總行零售銀行部總經理劉建軍先生。

三年磨一劍—i理財

“我跟那些20多歲的年輕人講‘i理財’平臺的理念，他們非常興奮，因為他們不喜歡去銀行排隊，更喜歡在網上以互動的方式輕松地辦理銀行業務。”劉建軍說，“i理財”最大的革命性在于，將Web2.0的新技術應用于銀行業，真正把現代銀行的服務搬到了網上，把網上銀行真正建設成交互式、雙向溝通的平臺，這是網上銀行的巨大飛躍。這在中國、甚至在全球也都是極富開創性的。

劉建軍向記者披露了“i理財”的萌生過程。他表示，招行一直秉承“因您而變”的理念，就是以客戶為中心，根據客戶需求的變化，不斷調整銀行的產品結構、服務體系、服務模式和商業模式。

互聯網的迅速發展使得客戶的消費行為發生了巨大的變化。中國已經有了4億的網民，年輕人逐漸成為網絡一族。他們年紀輕、學歷高，具有鮮明的“宅經濟”特點，對網絡營銷有較好的適應性和較強的依賴性。而傳統的網上銀行仍然停留在現代營銷學之父科特勒所說的，以產品為中心的傳統經營觀念中，沒有充分發揮對銀行業務的重組和再造功能，只起到了一個傳統銀行業務服務渠道的作用，并不能稱為真正的網絡銀行。

另一方面，銀行業務本身也發生了很大的變化。5年前，理財業務對于大眾來說還比較陌生。現在，理財業務已經非常普及了，銀行業務由原來簡單的交易業務向更為復雜的財富管理業務轉變。各種金融工具、金融產品層出不窮，很多產品越來越復雜而且風險也比較高，這就需要銀行面對面地與客戶進行交流，為客戶講解復雜的金融產品，指導客戶選擇和配置合適的金融產品。當銀行進入財富管理時代之后，網上銀行如何有效適應財富管理業務發展的需要？

鑒于上述考慮，3年前，招商銀行就開始了網絡互動銀行的構想，積極探索如何把網上銀行傳統的業務模式轉變為交互式的全新模式。劉建軍告訴記者，“‘i理財’不是一個產品，它是一個業務平臺，是一個商業模式，其背后是招商銀行強大的信息技術能力和強大的理財能力。”

對銀行來講，客戶關系管理具有非常重要的意義。如何既能滿足客戶個性化的服務需求，又能滿足大規模生產的低成本要求，這是招商銀行“i理財”網絡互動銀行理念的一個基本原則。劉建軍表示，“更好地服務中端客戶，積極尋找未來的客戶，正是推出‘i理財’的主要動機”　。招行將通過“i理財”平臺，探索出一條低成本拓展和主動管理目標客戶群的全新道路。

三年磨一劍，“i理財”重磅推出的背后是艱辛的努力。劉建軍向記者透露，“方向很容易定下來，但是具體實施的細節需要經過反復、激烈地討論和研究才定下來的。采用何種模式？在網上如何實施？和其他業務如何對接？如何搭建系統等，都需要仔細考慮。整個項目用‘復雜’來形容一點也不為過”　。

通過近3年的努力，“i理財”終于面世，劉建軍絲毫沒有掩飾對它的期望。他表示，這是一個龐大的市場，而且這個市場在迅速地發展。“i理財”有著龐大的客戶群，也許他們目前的財富并不多，但他們是未來社會的中堅力量。招商銀行現在就著眼于培育這個龐大的客戶群，領先一步，把他們培養成招商銀行的忠實客戶。劉建軍相信，這部分客戶通過“i理財”平臺會更加喜歡和信賴招商銀行。

不怕被復制 力爭做“中醫院”

在金融業競爭越來越激烈的今天，一個創新產品面市，很容易被競爭對手復制。對此，劉建軍表示并不擔心。讓劉總如此自信的原因，是招行零售銀行已經在渠道、產品、客戶、品牌、服務、隊伍等多個方面形成了比較系統完整的體系，形成了體系化的競爭優勢。

劉建軍說，發展到今天，零售銀行再依靠產品打天下的時代已經一去不復返了。招行過去依靠“一卡通”這一革命性的產品取得了最初的領先優勢，這是因為當時同業沒有這樣的產品，因此吸引了眾多的優質客戶。后來的“一網通”、“金葵花理財”也都是領先一步，在同業率先推出，一步步走過來。

但走到今天，再單純依靠產品就很難取得長久的優勢。只有打造體系化優勢，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。因此，近年來，招行在構建整個零售業務新體系方面做了大量的工作，將大部分工夫花在了內部組織模式的變革、商業模式的變革、業務管理體系的重新構建、管理工具的創新等方面。劉建軍表示，“這些年招商銀行零售業務領先的優勢和核心競爭力實際上主要體現在零售業務新體系的打造上。只有把內部管理做好了，才能有真正的核心競爭力，這也是最難被復制的”　。

對于財富管理而言，也是一樣的道理，劉建軍形象地將之表述為“開中藥鋪”和“開中醫院”的區別。如果僅僅是賣產品給客戶，那就是開中藥鋪，客戶需要什么藥就賣給他什么藥，從賣藥的過程中賺取利潤。而中醫院與中藥鋪不同，中醫院是要為病人開處方。

為此，劉建軍對他的團隊提出了很高的要求。他表示,只是把產品賣出去不是招行賺錢的方式，招商銀行的財富管理不是做中藥鋪，而是要做“中醫院”。“中醫院”的含金量在哪兒？就在處方上，而不是在藥上。招行的“處方”是什么？劉建軍表示是資產配置，招行利用自身豐富的金融產品，根據客戶的投資偏好、風險偏好等情況，為客戶，尤其是高端客戶，做資產配置方案，幫助客戶在控制風險的同時實現資產的保值增值。

舉例來說，對高風險的產品，即使這些產品有可能會獲得很高的收益，但為了幫助客戶有效地管理風險，招行還是會限定單一客戶的購買比例，以保持客戶資產配置的科學性和合理性。做中醫院、杜絕開中藥鋪是招行財富管理業務一直堅定不移遵循和推進的原則。

二次轉型下的零售銀行業務發展策略

對商業銀行而言，2010年零售銀行業務面臨何種機遇和挑戰，招商銀行又如何布局零售銀行業務？劉建軍坦言，每年都有機遇，也都有挑戰。2010年經濟開始復蘇，零售銀行還是面臨很大的機遇。

首先，居民財富會持續增長，資本市場有可能迎來一個不錯的前景，財富管理業務發展的空間很大。其次，個人信貸業務也具有良好的發展機遇。如果政府能夠有效控制房價，房地產市場保持健康發展，對按揭貸款業務來講也是很好的機遇。相反，如果房價漲得太快，銀行也會聚集大量的風險，所以，銀行也希望有一個穩定、合理的房價。另外，伴隨著消費升級，汽車貸款等消費信貸市場非常巨大，將會持續地高速增長。小企業、微小企業的快速發展也有助于生意貸等經營性貸款業務的快速發展。

劉建軍坦言，在面臨巨大機遇的同時，也不乏挑戰。這包括同業競爭的加劇，小額信貸公司等新競爭者的不斷加入，尤其是在不斷變化的市場環境下如何加快創新，不斷尋找突破。

作為招行零售業務的負責人，劉建軍談起零售銀行業務如數家珍。他介紹，招行零售業務中一個重要的組成部分是財富管理業務，財富管理是一個相對獨立的業務條線。財富管理業務不消耗銀行資本，同時又具有巨大的盈利增長空間。劉建軍透露，財富管理是招行目前最被看好的業務，同時也是業務發展的重點。

個人貸款是零售銀行另一個重要的業務條線。目前國內銀行業中，招行個人貸款業務在同業排名第五，除四大行之后就是招行，而且招行的個貸業務占比在國內同業中最高，它支撐著招行這幾年信貸業務的快速增長。

對于招行今年的零售銀行業務發展策略，劉建軍笑著對記者表示，主要還是圍繞二次轉型進行，重點是提高零售銀行的價值貢獻。他透露，在這方面，招行開展了大量的工作，包括如何降低運營成本，如何提高每個一線客戶經理的產能，如何提高零售業務的投入產出比等。同時，招行零售團隊還致力于不斷提升經營管理水平。如何有效管理團隊，如何完善考核激勵機制，如何利用現代化的信息技術創造新的管理工具來加強業務管理和風險管理，如何通過創新建立全新的服務模式來滿足客戶不斷變化的需求，這些都是提升管理水平的重要方面。

創新源自不斷的自我挑戰

作為最佳零售銀行，招行能長期保持競爭優勢究竟依靠的是什么？劉建軍透露那就是不斷的創新和自我挑戰。劉建軍說，馬蔚華行長一直強調創新是招行成長的動力，是招行的生命線。創新求變的精神已經成為招行的企業文化而深入人心。在這種創新文化的影響下，招行已經形成了創新的基因。也正因為這樣，招行才能在零售業務領域不斷引領發展潮流，長期保持領先優勢。

如何不斷激發創新？對此，劉建軍透露，關鍵是要盯住消費者行為的變化，按照“因您而變”的宗旨，隨時觀察消費者在做些什么，在想些什么，他們的消費行為在發生著怎樣的變化，銀行業又該如何應對這些變化，更好地滿足客戶需求的變化。

劉建軍表示，雖然這些年招行取得了很多榮譽，零售業務發展速度很快，但他深知不能滿足于此，因為如果自我滿足就一定難以保持領先地位。

劉建軍經常告誡他的團隊，“如果我們滿足于現在的成績，可能將來在瞬間就會被競爭對手所超越。”所以他要求團隊所有成員要經常思考下一步該采取什么新措施，要有突破性的思路，以更好地推動零售銀行業務的發展。正是這樣不斷地挑戰自我，招商銀行零售銀行才能始終處于業內領先的地位。

對于記者拋出的如何激勵員工的問題，劉建軍認為，“一個好的團隊決然不是為獎金而努力工作的”，他表示，對于一線員工來說，物質激勵很重要，但對于總部的團隊來講，不能僅靠物質激勵。劉建軍笑著告訴記者，在高層次的團隊中，無法用錢買來員工加班干活。因此，劉建軍很少許諾給誰發獎金，在管理中更強調文化的因素，靠共同的價值觀和目標追求來實現有效的激勵。

劉建軍解釋說，“因為大家都有一個目標，就是要把事情做好，要打造中國最佳零售銀行。用這種共同的目標和成就感來激勵大家，我覺得這才是最重要的”。