沃頓知識在：蘋果借藍天計劃啟動福利變革

導語：美國沃頓商學院旗下電子雜誌《沃頓知識在》周三撰文稱，在喬布斯的領導下，蘋果一直都不太重視員工福利，而新CEO庫克顯然更加看重這一問題。因此，他推出了“藍天”計劃等一系列福利政策，希望以此輓留人才。從人力資源管理的角度來看，這種福利既符合企業戰略，又能夠給員工帶來實實在在的滿足感，堪稱最有效的福利形式。

以下為文章全文：

植入創新引擎

據《華爾街日報》上周報導，蘋果CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)在該公司引入了一個或許早已被很多蘋果員工淡忘的東西：福利。

該報導稱，這些福利主要包括兩項內容：一個是根據員工為公司作出的貢獻，為其提供蘋果品的折扣；第二個則是所謂的“藍天”計劃，允許一小部分員工將一定的工作時間用於自己喜歡的工程項目。除此之外，庫克還通過其他舉措讓員工感覺自己更有價值，例如，在公開活動中表揚員工，以及通過更加激進的措施來防止員工跳槽。

這些福利效果如何？在為員工提供福利時，企業都應當考慮哪些因素？

沃頓人力資源中心主任彼得·卡佩里(Peter Cappelli)認為，蘋果的藍天計劃是專為那些具有企業家精神和主動探索意識的員工量身定製的。多數企業都希望輓留這種員工。谷歌也專門設計了類似的項目，允許員工將20%的工作時間用於正常職責之外的其他項目。

沃頓管理學教授南希·羅斯巴德(Nancy Rothbard)表示，蘋果的藍天計劃和谷歌的20%項目的關鍵目的都是“利用員工的內在動機，讓他們繼續在當前的環境中工作。”他說：“企業顯然信任這些員工，將他們視為思想者、創造者和創新者。通過為他們植入創新引擎，這些企業便可激發員工的工作熱情。如果有一個創意變成了轟動性的品，對公司和員工而言都將是一種雙贏。”

但羅斯巴德認為，這種福利的不足在於，企業可能要因此招募更多員工來處理常規工作。“否則，你就等於要求現有員工做更多工作，但卻只支付與原來相同的薪水。”倘若企業不准備提供更多幫助，導致公司所提供的額外時間只是一種幻覺，那就會令他們感到沮喪。

沃頓管理學教授馬修·拜德維爾(Matthew Bidwell)好奇的是，藍天計劃在蘋果內部的落實情況如何，“畢竟該公司的整個系統都受到密切控制，而且專注於數量相對較少且密切關聯的品。”而由於谷歌的業務模式有所不同，因此這種方法更容易生“百花齊放的效果”。“我很想知道蘋果能否將自己的文化與這種自下向上的系統協調一致。”他說。[NT:PAGE=$]

沃頓管理學教授亞當·考布(Adam Cobb)說：“有很多員工都帶創意離開了公司，由此催生了一批谷歌系創業公司。但我認為谷歌不覺得這是個問題。該公司希望成為一個幫助聰明人從事創新活動的地方，他們希望樹立這種形象。”考布還補充道，谷歌的很多創新都圍繞軟件展開，而在蘋果，創新更多地源於品設計或特定的技術功能。

考布認為，蘋果之所以推出新福利，或許是因為“他們自認為在吸引應聘者時輸給了谷歌和其他類似的企業，或者他們在招募和輓留人才時遭遇了困難。因此，這些福利或許只是為了縮小現有差距。”他還補充道：“蒂姆·庫克(Tim Cook)顯然不想當史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)。我很欣賞這一點。他似乎認為人力資源是一個可以提升公司競爭力的領域。他對員工有不同的態度。”

多種福利形式

除了蘋果最近宣佈的福利政策外，企業福利還包括多種形式，例如健身中心、免費餐飲、乾洗服務、幼兒托管、駐地醫生和免費大巴等。

然而，很多觀察人士指出，這種福利卻有可能成為一把雙刃劍。“工作與生活之間的平衡很重要。”卡佩里說，“但問題在於，單靠一個福利項目很難創造良性平衡，所以文化建設也必須跟上。”上述福利體現出雇主希望員工一直為自己效力。

“這是一種生活方式的選擇。”考布補充道，“這些公司創造了一種類似於老式企業社區的環境。所以，這些項目表面看起來像是福利，但實際上，卻是希望員工賣命工作。你生活的中心成了公司，而不再是家庭，不再是宗教，也不再是整個社會。個人生活的起點與終點逐漸模糊起來。這或許很適合某些人。”

拜德維爾也同意這種看法：“很多福利都是為了幫助員工努力工作。雇主的意思是：‘來我這裏工作，你就再也不用離開了。’”但他補充道，福利也可以成為一種激勵，“如果員工普遍認為雇主關心自己、重視自己，便可為公司創造一定程度的忠誠度。心理學家認為這可以創造很強的回饋作用：享受福利的員工感覺應當加倍努力。”

羅斯巴德認為，總體而言，與公司戰略相符的福利——例如藍天計劃——才是最成功的福利。“如果與公司戰略不符，福利便會遭到排斥，效果也會降低。”例如，駐地醫生就可以成為一項戰略，因為員工不必浪費時間排隊掛號。而如果允許員工設定彈性工作時間，但卻在員工自主設定的工作時間之外召開關鍵會議，就會成為一種浪費。“如果人們真的關心自己的工作，就無法享受到這種福利。”羅斯巴德說，“彈性工作時間可以與戰略關聯起來，但必須要落實政策，讓員工可以真正享受到福利帶來的好處。”

福利還可以體現出一家公司對不同類型員工的渴望：有孩子的員工與單身員工的需求肯定有所不同。羅斯巴德說：“將人才限定於一小類人，將導致一家公司難以滿足自身對高級人才的需求。”[NT:PAGE=$]

沃頓會計學教授維恩·瓜伊(Wayne Guay)認為：最好的福利是為員工提供他們重視，但卻買不到，或者無法有效或輕易買到的東西。他說：“從成本效率角度來看，醫療保險就是一個好例子。為大量員工購買保險可以分攤風險，而且比每名員工單獨購買自己的保險更具成本效率。”除此之外，當企業可以因為發放福利獲得減稅待遇，而員工又不必因為得到福利而繳稅時，效果同樣很好。

瓜伊認為，允許員工花幾個星期來研究一個工程項目的確是一種好福利。“這很可能是很多蘋果員工所看重的，但他們又不能輕易從其他公司‘買到’這種機會。如果說蘋果也能從這些業餘工程項目中獲益的話，那就是，這些項目所開發出的品或軟件也將給蘋果帶來附加價值。”他說。

股票期權和股票授予同樣是很多企業為員工提供的一項福利——包括蘋果，但瓜伊認為：“只能算是薪酬組合的一部分，不算是福利，因為只是為員工提供了一種貨幣報酬。”

考布則認為，最有益處，而且被多數人看重的福利就是醫療保健和退休。“這都可以提升員工滿意度，”尤其是在越來越少的企業為員工提供這種福利的當下。

增加外圍知識

盡管《華爾街日報》的文章稱，庫克“很願意讓員工休假”，但羅斯巴德說：”休假仍然很少。他認為，與藍天計劃一樣，這個理念的目的是重新激發人們的激情和創造力。”他還引述沃頓管理學教授馬汀·哈斯(Martine Haas)有關外圍知識的一項研究。所謂“外圍知識”(Peripheral Knowledge)，指的是來自其他背景，但卻與手頭工作相關的知識。羅斯巴德補充道，哈斯的研究表明，獲得外圍知識后，員工的創新力將會大增。20年前發明的步氣墊鞋便是一個經典的例子——這款品將氣墊這種醫療技術整合到了籃球鞋中，並大獲成功。

拜德維爾還引述了瑜伽課、免費餐飲和免費大巴等其他福利帶來的好處。“這有助於構建組織內部的網絡。你越是讓人們能夠在工作之外與同事展開社交活動，他們就越願意與其他部門的人打交道。這對公司有好處。”他說。

拜德維爾並不確定這些福利能夠對吸引或輓留員工起到多大幫助。“你真的會因為乾洗服務留下來嗎？我的感覺是，在當今的很多企業，人們都在尋找構建自己職業的機會，而且都在憑興趣和對項目的影響工作。這才是最重要的。”卡佩里則補充道：“我不認為輓留員工的邏輯是讓員工瘋狂購物，然后比較他們從各自的福利中獲得的金錢價值。而是應該抑制他們的購物需求，具體方法可以通過兩方面來實現：一方面要表現出關心，另一方面則要量身定製符合他們需求的福利。”

卡佩里認為，蘋果的藍天計劃就是一種發揮員工能量和創新精神的理想方式。“這或許也有助於輓留員工，至少在他們搞清楚這些創意是否足以成為自主創業的基礎前。”他說。(思遠)