轉型遲來者國美：O2M全渠道能否彎道超車？

傳統零售轉型

“我們改變了和供應商的交易方式，以前的經營方式是供應商做什麼，我們賣什麼。在這個過程中，零售價由供應商管理、庫存責任由他承擔，我們只是一個物業場所。”國美電器總裁王俊洲，“現在國美要做一個真正的零售商，掌控商品的定價權，承擔庫存管理責任。”

本報記者 王志靈 深圳報導

新官上任三把火。國慶長假將至，國美在新的管理團隊繼“8·18大促銷”后又燒出第二把火：斥資1.5億元開戰黃金周。直到10月底，國美在推出八大優惠措施吸引消費者，確保品價格低於京東。

“國美在65%以上的商品價格小於友商，35%的商品價格等於友商。” 國美集團高級副總裁兼國美在COO何陽青。正因為如此，低價促銷成為國美加速轉型的利器。

去年開始，國美電器致力於構建“下實體店+線上電商+移動終端”的組合運營模式，被稱為O2M模式。今年8月，國美線上主平台國美在迎來全新管理團隊，國美電器全渠道體系從佈局階段進入提速階段，在蘇寧與阿里的融合間隙，國美能否以速度贏得戰機？

O2M全零售戰略

作為下渠道的老大，國美電器對線上渠道的轉型一直謹慎。在蘇寧轟轟烈烈的進行下關店調整、線上全品類平台化運作時，國美電器仍默默的堅持實體店經營為主、探索多渠道的輕度轉型。

直到移動端闖入大消費，國美電器才尋找到轉型突破口。按照國美的O2M“全渠道零售商”的戰略設計，國美將在線上下展開廣泛協同性合作。在下，除了國美自有的一級、二級門店之外，國美還將與百貨、超市、綜合性賣場、地方連鎖等業態進行廣泛合作聯營。

“事實上，受到電商衝擊最大的並不是國美這樣的專業零售商，而是超市、百貨的家電賣場，過去兩年超市百貨渠道下降幅度達到15%。”國美電器總裁王俊洲表示，不少超市百貨類賣場准備放棄家電業務，外包給國美經營。

據王俊洲透露，截至2014年底，國美跟聯華、物美合作生了聯營門店新增了154家聯營門店，聯營已經成為國美的一個重要流量入口，每年保持30%-50%的增長。此外，國美還與廣州摩登百貨及武漢國貿展開合作，採用聯營扣點的方式，由國美運營百貨店旗下電器銷售業務。

在線上，國美的發展思路與下趨同，都是要建立更加密集而有效的零售觸角，形成開放式、覆蓋廣的終端界面。除了國美在的自營業務和平台業務之外，國美還將與社會化電商平台展開廣泛合作，加上移動終端與線上、下的緊密融合。

“這個O2M全渠道模式並不是簡單的把移動終端加入作為概念，而是要將線上和下兩個開放體系相互協同為一個立體網絡，這需要強大的、充分滿足終端界面和客戶需求的價值鏈平台作為基礎。”何陽青如此解釋。

而國美所看重的價值鏈核心就是是否掌握和擁有開放式的供應鏈，包括採購能力、物流能力和IT能力。

在採購方面，國美線上與下的協同能實現更大的採購規模。例如，國美在屢次低價促銷並不偶然，背后皆因為有了國美2000家門店的協同。整個國美具有千億級的家電採購規模，有很強的供應商議價能力，所以可以為消費者提供品類豐富、價格更優的商品。

據國美在CEO李俊濤透露，除了規模採購，國美還通過包銷買斷、一步到位價、OEM、ODM等靈活的供應商合作模式，很多商品採購成本比對手低3%至5%。

除了採購之外，供應鏈平台還包括物流和IT。目前，國美在398個城市有428個PT倉，1605家門店，以及15000輛車，並由此在全國形成了一個龐大的物流網絡。今年5月，國美開始推行一日三達精準送貨，並計劃在今年年底實現200個城市精準送貨。截至今年8月份，國美已經在178個城市實現了這一目標。

IT平台方面，國美實現了線上下信息流的全部通行，也就是，消費者不管是從一級門店、二級門店還是國美的聯營店，抑或國美在購買商品，都有一個統一的后台為其提供品和服務，保證品和服務的同樣性。

國美電器CFO方巍認為，推進全渠道策略裏最核心的是國美供應鏈能力，只有建立了一個不可複製的，可持續性的供應鏈，才可能支撐全渠道的銷售和服務。

從渠道經營轉向商品經營

在O2M戰略的推行下，截至今年上半年，國美電器收入及凈利潤分別增長8.8%及 15.9%，毛利率高達18.8%，同店增長 2.3%，保持了六個季度連續增長。

其中，下業務新店增加117家，主要在二級市場；線上業務交易額增長151%，到66億元。第一上海證券預計，未來2-3年，國美在能維持100%的增長，其中自營業務增長大概77%到33億元， 平台業務增長336%，移動端交易額占比繼續提升， 到42.6%。

王俊洲分析認為，國美毛利率比同行業水平高出3個百分點，不可能全部來自於供應商，供應商不可能都可以給我低於市場3個百分點的進貨價；也不可能來自市場的高定價，商品價格定高了，顧客就不來了。因此，國美的高毛利率來自國美的商品經營能力，尤其是來自國美對差異化商品的經營，包括差異化包銷、定製、買斷，OEM，這是供應鏈平台採購能力的體現。

據王俊洲透露，從上半年的數據來看，國美差異化商品的占比已經從2009年的1.2%提升到了32%，並有望到2017年達到50%。

這就是國美在完善O2M全渠道佈局后，最后要實現經營模式的轉變：即從渠道經營轉為商品經營，回歸零售商的本質。

“我們改變了和供應商的交易方式，以前的經營方式是供應商做什麼，我們賣什麼。在這個過程中，零售價由供應商管理、庫存責任由他承擔，我們只是一個物業場所，”王俊洲，“現在國美要做一個真正的零售商，掌控商品的定價權，承擔庫存管理責任。”

根據國美電器財報，國美差異化商品銷售占比在2009年只有1.2%，到今年上半年，該比例大幅增長至32%。王俊洲認為，到2017年可以達到50%。

目前，國美正通過與供貨商買斷和包銷的方式來實現零售價格控制的能力，以一步到位的價格形式跟廠家生交易。

對於經營商品的零售商來，供應鏈的能力除了採購能力和零售價格控制的能力，還體現在商品選購能力。

因此，以消費者需求為目標的大數據分析顯得尤為重要。國美在CEO李俊濤也曾透露，未來國美在、國美雲將以消費者的需求為核心，圍繞整體IT技術的提升，大數據分析、供應鏈的強化，以及物流配送的提升，售后服務的提高，五個支撐來全面提高整個的發展。

其中，如何挖掘互聯網大數據、智能家居和金融資源，是國美在新團隊正在思索的命題。（編輯：文靜）