中基層經理人普遍存在"領導力盲點"

你知道自己公司的中基層經理人成熟度如何嗎？他們是否具備與實際要求相一致的能力？他們已經準備好走馬上任了嗎？

對于這一系列疑問，已經面臨諸多人才挑戰的人力資源高管們又犯難了。而根據美國人力資源咨詢公司智睿咨詢有限公司（DDI）2010年“中基層領導力現狀”調研數據：中基層領導者往往在完全沒有準備好的狀態下就走馬上任，之后不得不處理一系列不斷變化的艱巨任務。

但令人頗感意外的是，這些管理者毫不懷疑自己的能力，對自己的缺點缺乏足夠的認識。

這種現實需求與自我認識的矛盾越加凸顯了人力資源高管在選擇合適人才問題上的難度。

以錯誤的理由晉升

通常，中基層經理人需要具備哪些能力？智睿咨詢大中華區董事總經理劉偉師在接受《第一財經日報》專訪時表示：“中基層領導者應該具備成功型輔導、改進型輔導、管理人際關系、引導互動、問題與機會分析、判斷、授權委責、影響他人、計劃與組織等九大關鍵能力。”

但根據智睿針對全球1100多名中基層經理人的調研結果，89%的經理人存在“領導力盲點”，即不完全具備現實工作所需能力。

為何會出現這樣的問題？智睿發現中基層經理人通常以錯誤的理由得到或者接受晉升。

雖然絕大部分公司都承諾獎勵并培養那些表現優秀的員工，在公司內部各層級也奉行“自我生長”的戰略，但在實踐中卻并非如此，因為在準確識別鑒定下一任管理者上存在很大的難度。

調研數據顯示，只有11%的中基層管理人是通過正規的發展計劃晉升的，而絕大部分是通過另外的方式，比如外部招聘（33%），對很強的技術能力的獎賞（20%）或者是主動提出晉升（9%），甚至還有11%的受訪者表示他們得到晉升是以默認的方式。

而大部分經理人也并非出于“利他主義”接受晉升，只有33%的經理人表示他們接受晉升是想“為公司作出更大的貢獻”，或者因為所謂的“帶領他人”的原因（23%）。更多的經理人因為利己的原因，諸如“更好的薪酬”（50%）、“提高事業平臺的唯一路徑”（33%），以及“權力和影響力”（21%）。

對此劉偉師分析：“很多因為錢的因素而接受晉升的中基層經理人很快就會幻想破滅，他們相比那些要做出更多貢獻的經理人更容易后悔晉升，因為那意味著你更容易忽略自己真正所具備的技能而接受難度更高、工作強度更大的工作，事實上你卻無法勝任。”

同時這些數字背后也揭示出目前公司人力資源高管們在“選才”方面的難題。在招聘的過程中，每個公司都會先根據簡歷作為篩選的依據，而后通過主管觀察、行為面談法等方式來檢測這些候選者是否符合公司的人事預期。

但這樣選拔人才存在一定的缺陷。劉偉師分析：“很多公司有自己的評鑒軟件，但通常這些只能海選、闡述，并不能進行比較分析，有些只能觀察過去績效，無法預測未來，另外主管觀察則要求主管必須要有非常高的評鑒水準。一些公司出于成本因素也不會考慮評鑒中心外包。”

國內中基層經理人欠成熟

那么目前中國市場上中基層經理人的成熟度如何？劉偉師強調：“國內的中基層經理人成熟度并不高。特別地，民營企業是中基層經理人成熟度最低且最不系統的部分。”

在智睿對中國市場的調查過程中發現，國有企業和外企企業都擁有相對完整、系統的評鑒方式來決定員工的升遷發展，但民營企業的整個狀況卻存在很大程度的紊亂。

“很多公司甚至連評鑒都沒有做過，只是憑借個人觀察或領導獨裁來決定員工的升遷，這個對于經理人的成熟、發展是危害極大的。”劉偉師認為，“很多民營企業的領導不懂得做決策時的基本動作，無法做好風險控制，也無法做好人力資源的管理。”

在人力資源的整個管理過程中，一般會存在兩個方面的問題：一是數量規劃，比如現在有一個職位缺口，未來3~5年的時間里，這個職位公司應該找什么人來擔任；另一個就是質量規劃，比如一個團隊有哪些人，哪些是我需要發展的人才，如果公司管理層不懂得輔導布置，不懂得授權委責就無法完成質量控制。

至于出現這種不成熟的表現，劉偉師認為：“這是發展層次的問題。民營企業由于在知識層面和思想層面的有限，所以領導層并沒有去做人力資源管理和優化的意識。有一個決策之后，領導只知道往前沖，沒有做好計劃，職員是不知道該如何去行動的，計劃的執行將是一團亂。”

劉偉師建議：“知識和思想層面很難在短時間內得到改變，這時國內民營企業可以借助一些工具來提升效率，近兩年美國公司很多也在采用更為先進和完善的中基層經理人成熟度評鑒軟件來輔助工作，不僅可用于選才招聘、做出晉升決策、診斷發展需求等，還可用于主管指導、績效設定等。從長遠來看，民營企業也要有一套自己系統的評鑒體系。”