老青年康典與他的壽險方法論

導語： 從被質疑不甚了解保險的「門外漢」，到力主新華「增資、上市、轉型」三部曲，六載保險光陰給康典留下了怎樣的職業印記？卸任新華保險董事長兼CEO身份後的康典，對於保險、對於新華又有着怎樣不同的評述？是歸隱還是繼續尋找下一個戰場，康典又有着怎樣的判斷？勞動節前夕，和訊保險與之相約北海邊上小茶館，品茗話保險。

Old soldiers never die，They just fade away。

年近7旬的康典，近來很是喜歡美國傳奇老兵道格拉斯•麥克阿瑟的這句名言，翻譯成中文就是「老兵不死，只會慢慢凋零」。史料記載，上述名言出現於麥克阿瑟的退役演講，時年71歲，地點，西點軍校。

康典，何許人也？本期《和訊保險說》話題人物，新華保險第三任董事長，亦是推動新華上市者，擁有銀行、證券、保險等全金融領域從業經驗。因執掌粵海、新華的成功經歷，媒體多以「救火隊長」形容之，熟知者則以「老爺子」稱之。

從被質疑不甚了解保險的「門外漢」，到力主新華「增資、上市、轉型」三部曲，六載保險光陰給康典留下了怎樣的職業印記？卸任新華保險董事長兼CEO身份後的康典，對於保險、對於新華又有着怎樣不同的評述？是歸隱還是繼續尋找下一個戰場，康典又有着怎樣的判斷？勞動節前夕，和訊保險與之相約北海邊上小茶館，品茗話保險。

話題一—轉型到底難在哪？

    回到問題的原點——為什麼要轉型？康典判斷，壽險公司多年來形成的粗放發展模式難以維系得太久。如何變革和完善公司經營銷售模式和運作機制，如何改善保險公司形象，為保險從業人員找到一條有尊嚴、受尊重的路？

由此康典提出，「十大體系（客戶全生命周期服務體系、政策體系、機構體系、隊伍體系、培訓體系、產品體系、運營體系、IT體系、風控體系、財務體系）+六大平台（新核心系統平台、大數據平台、移動平台、支付平台、電商平台、信息互通平台這六大平台）+三大能力（管理能力、投資能力、創新能力）+兩大協同產業（養老產業、健康產業）」的新華保險轉型戰略，並在第二個任期內力推。

轉型難在哪里？相對而言上市是容易的，因為屬於對外的開疆拓土，易成合力；轉型是艱難的，因為是革自己的命，是內部利益格局的重新劃分。「你動了誰的蛋糕，誰都跟你玩命的」、「未來是不確定的，有多少人願意對一個不確定的東西，放棄既得的利益？」康典眼中的轉型是對現有權力結構、利益格局的重新塑造，然後搭建一個新的上下層建築，是一環套一環的重構。正所謂牽一發而動全身，不可能實行局部改革，要進行全局考量。

除了考慮新華的體量以及承受能力，還要考慮到執行的理解能力以及理念認同感。轉型不可能一蹴而就，否則要出大問題。要在尊重過去的基礎上，從可以切入的地方推進、糅合調理。關鍵是，調整的過程中，需要貫徹轉型的理念，上下同心，但這也很難。「能不能接受是一回事，接受之後執不執行又是另外一回事。」

轉型也需要迭代，需要試錯的過程。「很多東西不做起來，就不知道什麼地方是不完美的。做的過程就是一個試錯的過程」，康典舉例互聯網之迭代，認為轉型亦如此，需要試錯過程中不斷地去完善。試錯的過程，又是對利益的必然傷害，而這就是轉型必須要付出的代價。

話題二——銀保有沒有價值？

    價值、只知道賣躉交、拼手續費的不可控渠道。然而締造了本世紀初第一個輝煌十年的銀保渠道真的如此不堪嗎？提及壽險轉型，業內主流輿論似乎大有特指「收縮銀保、發展個險」之意。答案真的如此？

要正視銀保問題，確實存在手續費惡性競爭、銷售誤導、險企監控不到位、內控不合理、過分追求快速增長等問題。因此也可以理解主要競爭對手集中資源力推個險渠道，全面收縮銀保的戰略用意。

新華什麼不能放棄銀保？因為新華保險發跡於銀行渠道，無論是保費規模、新單保費、新契約，還是續期保費，銀保渠道都占據六七成的份額，銀保打下了新華發展的基礎。相反，主要競爭對手從未如新華般投入如此之多的資源發展銀保。「封死一個渠道容易，如果幾年後發現關錯了，那就是戰略性錯誤」。

銀保渠道是新華不可或缺的渠道，這個渠道經過一種適度地，適當地改造，不僅可以給公司帶來規模，也可以給公司帶來價值。當前的低價值、低利潤只不過是對於過往運作流程、模式的否認，並不能因此否認這個渠道的價值。之所以轉型、推「價值轉型」，也是為了變革現有銀保流程、模式，使其演進出新的價值。

話題三——四十載管理心得

    從以證券、銀行的經驗駕馭新華，到逐漸感悟而出的保險經營蘊意，康典近40年的職業履歷，跨越信托、證券、銀行、保險，得失之間，感悟幾許？

職業經理人的兩重境界：挽危瀾於既倒與化腐朽為神奇。前者自不必說，康典「救火隊長」之名即來自於此。無論是粵海重組，還是推動新華保險上市均證明了康典過人的資源整合以及解決復雜問題的能力。

至於後者，則因時間問題或多或少均留有遺憾。粵海重組自不必談，新華「轉型」亦屬推動階段，雖戰略、方案已有定論，但結果釋放還需時間，算不得圓滿。而推動一家體量以千億計的傳統金融企業啟動戰略轉型，不傾注全力，不淡化一定期限內的業績追求，是絕對不可能實現的。「如果非要給自己的新華生涯打個分數，七八十分吧」。

喜歡往下跑，六年演講上千場。管理的方式多種，有好辦公室中面對萬千數據運籌帷幄者，也有喜下基層實際調研者，無對錯，性格、方式使然。康典屬於後者，有身邊人幫其統計，六年新華生涯先後演講上千場，演講對象內勤、外勤、管理層，乃至區域性培訓不一而足，何以如此？康典解釋，這是其工作的方式，「從我的認識上來講，跟一線隨時溝通交流可以捕捉到最新鮮的市場上變化訴求，來激發我考慮一些問題。」

最好的傳達就是故事體。康典喜歡講故事是出了名的，很多新華保險系統內的人都聽過康的故事。上市前夕，連番遭遇增資、股東協調、創始人出走、惡意挖角等困苦時候，他為每一位中支總以上人手發了本《苦難輝煌》，自掏腰包，闡述「做正確的事一定會有前途的」觀點；轉型時刻，改講取自生活經歷的「老井」故事，傳達「價值轉型」含義——「找對客戶可以進行全生命周期的壽險規劃，找不到客戶累死也白搭」。

話題四——大干快上式資產驅動型真的是風口嗎？

    近兩年來，隨着保監會對保險資金運用的不斷放開，保險資產投資領域和渠道越來越多元化，而從業態來看，亦形成了傳統保險模式和資產驅動高負債模式兩種分化。尤其是在2015年7800億元投資斬獲下，更是助推了上述模式的演進。

神話絕大多數都是不靠譜的，一年期躉交產品的泡沫總有遮不住的時候。「新時代來臨，應該是一種新的玩法，找一個風口飛到天上去」，或許是浸淫金融領域太久，也或是看慣太多浮沉，康典對於上述風口的說法甚為不屑，特別強調腳踏實地的匠人精神「做生意最忌諱的就是浮躁，急功近利」，傳統保險公司承諾收益為2.5%，費改後不過4.025%。新華保險二十年之底蘊方才破千億元，憑借7%、8%、10%、12%、15%，乃至更高的收益快速攬取上千億元現金規模，真的可以持續嗎？康典眼中部分壽險公司已經處於危險邊緣。

兩大危險：利差損和流動性。費率上升、利率下降，並且投資收益率整體走低的背景下，保險行業是有可能出現新的利差損，尤其是高收益承諾下的可能性更大。

相對於利差損風險，康典覺得流動性風險是上述企業面臨的更大風險。如果業務結構中80%、90%甚至接近100%均是來自一年期躉交業務，那麼其資金配置的相當部分均是長期投資，資金錯配勢必形成。為了不斷維持這種局面，不得已吹出更大的泡沫，出台更多的上保費規模、讓利客戶、讓利團隊銷售等激進戰略，高成本之下，等待的也就是更為激進的投資策略。

話題五——談萬峰執掌下的新華？

    2016年的新華保險以大幅負增長宣告力度更大的轉型啟幕，現任當家人萬峰盡顯剛硬鐵腕一面；相比曾經柔和的「適度均衡」策略，康典表示了對萬峰執掌下的新華的看好，也表示每個管理者都有不同的管理風格。

新華開門三連降乃主動之舉，數據顯示，一季度新華保險原保險保費收入為465.75億元，與去年同期相比下降10.43%。2016年1月、前2月新華原保險保費收入分別是216.7億元、334.56億元，與去年同期相比，分別下降了25.04%、20.97%，新華保險罕見出現了保費收入「三連降」。對此，康典直言，2016開門紅負增長主要是收縮躉交業務引發，不足為慮。

「每個人都有自己心中的理想國，如果時間充裕萬總會做得不錯」，從2015年初躉交300億元規模，到2016年初的百億元左右，新華保險的負增長展示了萬峰強力推進新華轉型的果決。相比而言，曾經推出「適度均衡」的康典推進新華轉型的手法則顯得柔和甚多，對此康典表示，這只是管理方式的不同。他更傾向於柔和，走大圈的方式，而萬峰則因對壽險、壽險經營的認識、了解有着豐富的經驗履歷，支撐其可以選擇「長痛不如短痛」硬着陸手法。不過，康典也強調，他和萬峰關於新華保險轉型有很多非常類似的想法。

有合適機會還想去完成一些未竟的理想。「我不會做吹泡沫的事情」，如果可以和股東達成一致，認可其能力、資源以及做事理念，不排除康典再出江湖，至於是不是保險領域要看緣分。

後記

    關於新華保險、關於康典着實有着太多的話題，亦被諸多媒體同仁呼嘯而過。談及企業，新華保險乃國內第四家A股上市險企，有着七千億元的體量，二十年歷史充斥各色新聞事件，未有並肩者；論人，國內少有的橫跨銀行、保險、投資全金融領域職業經理人康典因之出身、履歷、力主的「增資、上市、轉型」新華保險三部曲、乃至頗具文藝風格的年報系列致股東函，均成一時之新聞人物。

但這均不是本人想要談論的內容，互聯網上有着太多的相關素材可以切割組合，不少這一篇。故而，本期《和訊保險說》的重點力求還原一個真實的康典，以及他六年保險生涯的所思所想，啟迪有心者。