松下津賀一宏：改革要敢於割捨

王珍

松下2012財年收入約4561億元人民幣，在全球有29萬員工、526家企業。面對如此龐大的體系，要進行大刀闊斧的變革，難度可想而知。56歲的津賀一宏，去年成為松下發展史上最年輕的社長(按職業經理人算)，他是如何推動這場“大拯救式”的變革的呢？

第一財經日報：在您帶領松下扭虧的過程中，最大的困難是什麼？哪些決定是您不想做又不得不做的？最大的收穫又是什麼？

津賀一宏：松下內部組織非常龐大，我們不可能把每個組織都照顧到，在推進改革的時候，如果不進行割捨的話，會很難決斷。例如，我把有七千員工的總部縮減成只有150人，剩餘員工的士氣會受影響。但構造改革時，必須站在經營的立場來推動，要下狠心來做這個決斷。

提高員工士氣，也非常難。今年4月之后，我對事業部進行訪問，已經訪問過30個事業部。我直接到工廠，與大家面對面地對話，將我如何把公司發展好的想法告訴大家，了解大家的反饋，我也從中得到了很多勇氣和鼓勵。

我最不願意做的事情，是停止分紅。去年10月，松下宣佈停止分紅。這意味，我們沒有回報股東的投資，失去了大家的信賴。但通過停止分紅，把危機感化為推進改革的動力。過去我們有赤字決算，但是沒有停止分紅，可能是顧及到公司的面子。這次我們暫時不會顧及公司的面子。2013財年上半年，松下重新實現了分紅。也就是，我們巧妙地使用了停止分紅作為逆轉經營的契機，今后會繼續提升業績，以增加分紅來補沒有分紅時期的損失。

2013財年上半年業績發布后，松下的股價超過1000日元，這是經過兩年零四個月的努力才實現的。

日報：松下如何調整電視業務？今年彩電業務能否扭虧？今明兩年松下停止生等離子的面板和電視后，是否會全力轉向OLED？松下電視是否會全面委託代工廠來生？

津賀一宏：在電視業務上，我發布了從等離子撤退的決定，同時在美國和中國市場，調整電視的流通模式。通過這樣的策略，預計到2015年，松下的電視業務能夠收支平衡，但肯定達不到5%的營業利潤率。松下已經明確，為了2015年實現3500億日元的營業利潤，要求各個事業部的營業利潤率都達到5%。

電視機全面找代工生，我本身很抵觸。我想我們還有自己設計、生的余地。但這不意味，我們馬上將電視事業轉向OLED，盡管我們正在進行OLED的技術開發。只有當我們在技術上達到世界第一的水平之后，我們才會尋找投資方研討下一步的發展方向。目前松下在日本姬路有一個小規模的OLED生設備，我們投入的資金也相當大。但是如果要把它轉型到用來做電視機，就需要1000億日元的巨額投資，必須想好之后才會採取措施。

日報：松下5000億日元的債何時到期，現在是否已經具備償還的能力？

津賀一宏：松下的社債已經減少了很多，大概有4000億日元，資金籌措方面也沒有任何問題。

日報：經歷過從等離子撤退的陣痛，您期待松下的下一個王牌業會是什麼？

津賀一宏：這非常難回答，因為每次有新的、好的品出現，如數碼相機，我們都期待它成為公司的王牌業。但到目前為止，我們很多次都失敗了，所以我們想改變一下，爭取能夠把“我們對顧客做貢獻”放在第一位，以這樣的想法來開展我們的事業。今后，我們需要做的是明確我們的顧客，與顧客建立一個信賴的關係，使我們的顧客有所增加，這將作為我們的王牌。