《金融界走進上市公司》專訪奧康國際董事長王振滔

奧康國際董事長王振滔

　　導語：1988年，王振滔以3萬元起家創立了奧康，為了重振溫州皮鞋的聲譽他燒過皮鞋；2006年，走向國外市場的國內鞋企受到歐盟的反傾銷制裁，經過長達六年的抗爭后，2012年11月奧康等國內鞋企取得了最終勝利。從一家民營企業到上市公司，王振滔和奧康經歷了哪些困境與機遇，面對目前國內鞋服行業整體庫存高企的現實，奧康將如何做出轉變？作為一家零售服務運營商，奧康對於電子商務持何種態度？本期“轉型與突破——金融界走進上市公司系列專訪”走近奧康國際董事長王振滔先生。

　　人物簡介：王振滔，1965年出生於浙江永嘉，1988年創立奧康，現任奧康集團、奧康國際董事長。曾榮獲“中國民營經濟十大風云人物”、“中國民營經濟十大風云人物”等殊榮，現任浙江省人大代表。

　　第一節 王振滔：線上線下創新打造“快時尚”

　　金融界：我們注意到近期奧康推出了“快時尚”的概念，您能簡單談一下嗎？

　　王振滔：現在的市場跟往年不一樣，從國際市場的情況來看，現在的形勢還是不太好。從國內來講，宏觀經濟和往年相比也不太樂觀。所以消費品行業必須要尋找新的突破模式。我們推出的模式叫“快時尚”。從某個意義來講就是說我們一定要在這樣的競爭環境中尋找一條新的出路，我們從去年開始就為我們這種新的商業模式突破做準備，我們當時也跟相關的專家討論過，如果新的模式不能適應市場發展的話，我相信未來我們面臨的壓力可能會越來越大。

　　其實我們這個新的商業模式去年3月15號就啟動了，首先我們從目前奧康的連鎖專賣店創新開始，原來我們走的是量，鋪的量越多越好。很多品牌也是這樣走過來的，我們開始改變這種模式，現在是先規劃后行動，我們首先要選擇適合奧康品牌定位的區域。

　　從去年開始我們就對傳統的專賣店進行改造，今年又推出了奧康國際店、奧康名品店、奧康體驗店。也就是在原來奧康專賣店商業模式基礎上進行一些升級。從原來單一的賣產品轉向體驗式購物。也就是我們的專賣店不但賣產品，還可以讓別人去體驗，與消費者進行現場溝通。

　　另外，我們在電子商務方面發展也很快，電子商務領域發展速度快是因為我們線下的品牌已經有了一定知名度，如果沒有線下品牌的影響，線上不可能有這么好的業績。我們希望以后線上線下同步發展。

　　金融界：現在的模式是不是和蘇寧云商的模式比較像？

　　王振滔：對，我認為這是一個方向。

　　金融界：線下體驗線上賣？

　　王振滔：對，以后肯定是往這個方向去走，但是每一個產品品牌不同，方式也是不同的。但我認為這個方向是對的，如果說線上線下不一樣的話，會做的很累的。 [NT:PAGE=$]

　　第二節 王振滔：2012年電商銷售2億元 嘗到甜頭

　　金融界：奧康去年線上的銷售額是多少？電商在公司發展中的分量有多大？

　　王振滔：線上去年我們做了兩個多億，因為時間比較短。但是我們的利潤還是比較高的，我相信未來我們的利潤率會更高。電子商務對於傳統企業從某種意義來講也是一個新興的領域，現在有很多企業正在慢慢向電子商務靠攏，溫州就是個例子。今年成立電子商務的公司已經達到兩萬八千多家，近三萬家。整個溫州的企業幾乎都上去了電子商務。

　　對於奧康來講，電子商務只是一種渠道而已。我認為現在對於一個品牌來講不能是單一的渠道，如果靠單一渠道取勝的話，相對來講就有一定的風險和壓力。比如說以前大家都擴大線下的規模，很多企業都為線下店面的數量引以為豪，像近幾年運動品牌每年都開很多店。但這幾年隨著電子商務發展的越來越火，大家都開始在電子商務上版面，現在基本上有一定的品牌和影響力的企業都做電子商務，不管成不成都往這方面做。但我相信以后電子商務的成本也會慢慢上升，包括物流、人力資源，現在電子商務方面的人才是比較欠缺的，雖然大學生都會做，但問題是真正有經驗的、操作熟練的、綜合能力比較強的人才比較少，大家在這方便的競爭也會越來越激烈。

　　第三節 王振滔 溫州金改正當時

　　金融界：隨著金融業對民營資本的放開，很多上市公司都有進入銀行領域的打算，奧康在這方面有沒有計劃？

　　王振滔：對於奧康來講，我們目前在金融領域也有版面，包括小額貸款公司、民間資本管理公司，對於民間金融的發展我們也在適應和嘗試。

　　去年3月28號溫州成為國務院批準的金融改革實驗區以后，很多企業都在這方面有所突破。我們之前成立了小額貸款公司，今年9月份我們又成立了民間資本管理服務公司和基金公司等等。我們也想在金融領域進行嘗試。

　　我相信國家對民營銀行的政策肯定是放開的，溫州現在是金融改革實驗區，不排除有很多企業是有機會參與的，但是現在確實在設立民營銀行方面還是存在難度，溫州在實驗階段我發現企業要介入金融領域難度還是蠻大的，我們經常說“隔行如隔山”，這個（金融行業）需要企業對相關的法律都很熟悉，另外也需要很多專業的人才，民營企業在方面也面臨很大的挑戰，但任何事情有壓力就會有動力。

　　第四節 王振滔：上市對奧康有利有弊

　　金融界：經過幾年的奮斗，奧康去年正式上市，您如何看待奧康從民營企業到上市公司的轉變？

　　王振滔：我認為上市既有優勢也有劣勢，上市對於企業的優勢主要體現在擴大了品牌影響力，對公司規範化運作和引進人才都有很大的推動作用。另外一方面上市也意味著企業的很多資訊都需要公開，所有的東西都是透明的，包括庫存、應收賬款、利潤等都需要公開透明。

　　所以換句話說，如果不是上市公司有很多可以先去做，再慢慢的公開。但上市公司要先公開再來做，這樣就需要面對你的競爭對手帶來的壓力，如果不公開別人就說你隱瞞資訊，但是你一公開，因為現在市場變化的速度太快了，你有什么計劃競爭對手馬上就知道了。

　　金融界：奧康會和有些上市公司一樣非常關注股價的變化嗎？

　　王振滔：對於奧康來說，我們不會過分的去關注股價，因為股價的變化不是由企業的業績這一單一因素決定的，股價還和國家的經濟形式、宏觀政策、大環境有一定的關係。

　　我覺得大環境對股價的影響可能會超過50％，業績可能只占30％，還有企業的管理和市場溝通可能也會占一部分。股價的高低是一個企業綜合實力的表現，就像溫度計一樣。如果企業做的很好，但大環境不好也會對企業造成比較大的影響。當然我們也會關注股價的變化，但更重要的是要把自己的企業經營好。 [NT:PAGE=$]

　　第五節 王振滔：“可以被打死 但不能被嚇死”

　　金融界：去年奧康在曠日持久的歐盟對華皮鞋反傾銷案中勝訴，您覺得這對奧康來說最重要的意義什么？對公司開拓國際市場有好處嗎？

　　王振滔：我認為奧康的勝訴主要有兩個很重要的意義，首先，作為一家企業來講，我們受到別人的反傾銷起訴以后如果沒有發出聲音，這個產業、企業和員工都會沒有尊嚴，換句話說人可以被打死，不能被嚇死。如果面對反傾銷每個企業都沒有發出自己的聲音，我認為中國這個產業就完了。

　　從另外一個角度來講，不管是作為企業還是中國皮革協會的一員也好，我們應該承擔一份責任。在所有出口歐盟鞋子的企業中我們不是最大的，也不止我們一家，但奧康是中國皮革協會的一員，我們要承擔龍頭企業的種責任，抗起這個大旗，我個人認為必須要這樣做，因為你是做企業品牌的。如果碰到反傾銷的問題你就退縮，那你以后就沒辦法做生意了。

　　奧康最終是要走向國際化的，如果說歐盟一反傾銷你就退出了，那比如說以后你到美國、西班牙、非洲等市場去，如果這些市場也反傾銷你就走不出去了，奧康品牌隨著中國實力的增強也會越來越強，中國的經濟越來越強大，中國的很多企業也會走出去。

　　金融界：那現在奧康在與國外企業合作過程中有沒有感到什么變化？

　　王振滔：有一定的變化，比如說歐洲有一些行業，他們都很清楚，奧康在這次反傾銷訴訟中勝訴了，從最初的十家企業到后來的五家企業，現在他們對這些企業也比較尊重，你如果沒有聲音他們反而不尊重你。

　　第六節 王振滔：店面升級會緩慢展開

　　金融界：您剛才講到奧康要進行店面升級，在升級過程中會不會存在關店或裁員的情況？

　　王振滔：渠道升級看起來會導致成本增加，但它的坪效也會就高，產品的附加值也會提高，同時消費者的購買力也會增強。

　　我們現在把傳統的店面升級為名品店或體驗店店面並不是直接把他關掉，我們的主要做法是小店換大店、老店換新店。我們會采取兩條腿走路的辦法，一方面對直營店進行升級，另一方面也會和經銷商合作，鼓勵他們進行店面的升級。

　　金融界：渠道升級二三線城市會不會收縮？

　　王振滔：這個不是，因為從目前的情況來講，比如說一線城市如果進入的商圈是二流三流的還不如進二線三線城市一流的商圈。我的意思就是說，對於品牌來講找到最適合的區域是最重要的，沒有明顯的一線、二線、三線的劃分，我認為每個地方都有適合品牌定位的區域。比如說北京可能更適合一線的品牌，這些地方不一定適合奧康，反過來，奧康在一些二三線城市卻能買的很好。

　　奧康之前進行店面升級的做法是依靠自己的商業地產，但發展這么多年感覺不太適應，我們也在反思，其實企業發展不需要鋪的很開，一定要聚焦在一個領域和一些消費者身上，如果攤子太大就會增加管理成本，企業會做的很累。

　　除了店面的升級，我們也在積極開拓電商領域，但我們不是自己去做，我認為奧康直接去做電商不太適合，這也不是我們的專業，自有電商的建立需要一個漫長的過程還需要更大的資金投入、人力、物力、財力都要投入，但成功的例子不是很多。