物美吳堅忠：區域為王

　　核心提示：2013年10月15日，物美集團董事長吳堅忠終於“吃”下了他垂涎已久的卜蜂蓮花，為物美商業版圖上添上了華東片區，這是吳堅忠推動的眾多收購中的一次。

真該讓吳堅忠去國美傳授下經驗。

　　同樣是創始人忽然身陷囹圄，國美集團和物美集團身后發生的故事卻截然不同。2013年10月15日，物美集團董事長吳堅忠終於“吃”下了他垂涎已久的卜蜂蓮花，為物美商業版圖上添上了華東片區，這是吳堅忠推動的眾多收購中的一次。在創始人張文中入獄后的7年里，吳堅忠讓物美駛入平穩的車道。

　　提前結算者物美永不合作

　　時間倒回1994年。在美國密歇根大學做博士后研究的吳堅忠，回國和團隊成員一起創辦了物美。這些“海歸”全部是做IT的，本意是要幫助企業開發軟件系統。在開發了一款零售業軟件系統后，創始人們開始考慮是不是自己也可以做商業零售，於是在北京誕生了物美的第一家店。直到多年后，物美集團的資訊技術應用，都是零售業內領先的。

　　也幾乎是在那之后不久，卜蜂蓮花的母公司泰國正大集團，將連鎖超市概念引入華南地區。在汕頭等地推行的一站式購物，讓其成為當地零售業巨頭。

　　從1994年起，吳堅忠任物美控股副總裁；2000年升至物美控股總裁；2002年11月任物美集團副董事長。2003年11月，物美商業在香港創業板成功上市，受到資本市場的追捧。不過，系統工程博士吳堅忠真正走到臺前，是在2006年11月20日。當時，張文中被要求協助調查，辭去了物美商業董事長和執行董事的職務。物美商業也開始了長達10個月的停牌。

　　12年的時間里，作為創始人之一，吳堅忠扮演的角色都是“相”而不是“將”，是張文中掌舵為物美尋找到了獨特的發展道路：以國有企業身份和內貿部背景，通過與一些國有商業企業簽訂托管、合作協議等方式，實現了低成本擴張。物美通過托管、收購、重組等方式，控制或擁有了北京超市發、京北大世界、天津大榮等全國20多家商業企業的400多個網點，這些企業往往擁有北京地區黃金地段，物美以極低廉的代價獲得諸多資源，這是沃爾瑪們沒有的。

　　2006年后，物美步入了“后張文中時代”，吳堅忠接過了權杖。數年后，吳堅忠接受采訪時回憶了那段經歷：“2006年無論是對物美而言，還是對我個人而言，都是最為困難的。”當時，物美采購部供應商電話幾乎成了熱線。對於失去信心的供貨商，吳堅忠態度極其強硬：物美可以提前結款，但一旦結算，永遠不要再與物美做生意。結果沒有一家供應商敢要求物美提前結賬。

　　吳堅忠說：“對於民營企業而言，往往會因為創始人的問題而垮臺，但物美沒有。自2006年至今，物美近幾年來都在快速增長。”在金融危機中，吳堅忠和物美也並未受大影響：“物美能從2006年的危機走出來，就是抗風險能力的最好證明。今天的金融危機對物美公司而言，與2006年相比不能同日而語。那場風波都沒有將物美擊倒，何況今天的金融危機呢？”[NT:PAGE=$]

　　發展遵循區域優勢

　　“后張文中時代”，物美的收購更加審慎，但未止步。

　　2007年6月，物美與奧士凱資產經營公司合作投資成立連鎖經營公司，接收奧士凱的3家店鋪和老字號品牌；2007年8月物美收購紹興縣商超85%股權，向華東挺進。同時物美本有機會進駐更多省市市場，但吳堅忠拒絕。

　　區域優勢，是吳堅忠特別強調的一個原則。具體是指：如果是在北京、杭州、天津這三個地區的企業，只要有利於物美發展，無論被規模大小，都可能會收購。這三個地區之外的區域，若要實行收購，一定是收購當地零售業的龍頭企業，至少要在當地處於前三名。物美與美廉美在北京市場曾分別位列第一名、第四名，二者的合並讓物美瞬間占據北京市場的三分一。

　　吳堅忠解釋，“我大部分店都在北京，（在這）物美對燕京啤酒(行情,問診)、匯源果汁、可口可樂來說是最大零售商，他們對我們的支援很大。我們零售商在一個地區有自己的物流、一次性買貨量大，這樣供應商成本就很低。區域優勢，就是扎堆在一個區域，把這一區域做大，產生連鎖企業的規模效應。”

　　面臨沃爾瑪、家樂福等國際品牌競爭，物美尤其強調自身的區域優勢。吳堅忠說：“物美集團如果分布到全國各地，就是沒有競爭力的，都集中北京，這是中國流通業的創新。沃爾瑪、家樂福這些外資企業在全國加起來比我們多，我們在北京比他們多，我們是區域優先。”

　　區域優勢，讓物美的毛利率不斷提高。2006年綜合毛利率是15.5%，2007年16%，2009年時超過19%。2009年，私募人士趙丹陽在和巴菲特共進午餐時推薦了物美的股票，稱非常看好物美的商業模式。之后物美股價連續四日大漲，超過25%。