在蘋果肩上的三星：有心計的學徒

文|裴瑜

當“技術大師”蘋果還在感慨“一直被模仿，從未被超越”的時候，曾經的“打工仔”三星，已經悄悄爬上了全球智能手機銷量第一的寶座。

這不能不讓曾經處於同一條起跑的中國企業眼紅，也讓諸如索尼、松下等日本企業感慨一代新人換舊人。這家在1997年亞洲金融危機中負債高達180億美元，幾近破的韓國企業，如何在短短十余年間破繭成蝶，一躍成為“國際巨星”？

最新數據顯示，三星電子2012年銷售額為201.1萬億韓元(約1869億美元)，比上一年增長21.9%；營業利潤為29.05萬億韓元(約270億美元)，增長85.7%；另一家韓國電子企業LG電子雖較為遜色，2012年銷售額也高達50.96萬億韓幣(約452.2億美元)。

“我們的規模實力目前只是接近三星、LG 15年前的水平”，TCL集團董事長李東生日前在接受媒體採訪時直言不諱，作為目前國內唯一打通液晶電視上下游業鏈的彩電企業掌門人，他坦言“還有很長的路要走”。

“三星集團董事長李健熙每天早上6點鐘就到辦公室上班，他們的危機意識非常強。”格蘭仕集團副總裁陸驥烈對《英才》記者表示，“近年來韓國家電企業在全球不斷攻城略地，已基本改寫國際家電格局。如果今年再大力加碼白電，將給已節節敗退的日本家電最后一擊。”

有心計的學徒

30多年前，三星電子只是一個為日本三洋公司“打工”的OEM廠商。直至上世紀90年代初，三星還是廉價貨的代名詞。

1993年，李健熙考察美國市場時發現三星的品被灰頭土臉地擺放在角落裡，無人問津，這讓李健熙深受震撼。之后，三星開始了大刀闊斧的改革，並提出“新經營”宣言，特彆強調以質量管理和力求變革為核心。

“這一變化體現在各個方面，使全體員工在思想意識上有一個徹底的變革。每個人經常問自己：你在改進質量讓消費者滿意方面做了哪些改變？”曾任三星集團中國總部會長李亨道如是說。(接下頁)

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其實，“誰真正俘獲了消費者的心，誰就贏得了市場”這個道理，大家都懂。可問題的關鍵在於，實際執行過程中，誰又能真正做到？

“你看日本家電企業諸如索尼、松下為何沒落？關鍵就在於其市場敏感度越來越差，品也缺乏活力和創新”，海信相關負責人對《英才》記者表示，“而三星能勝出，關鍵就在其品的創新能力和市場敏感性，以及全球化的視野和人才戰略。這也是我們國內家電企業需要學習的。”

毫無疑問，三星的崛起始於徹底放棄不具競爭力的品和低價策略。然而，沒有核心技術、沒有強大研發團隊和業基礎，要實現突破談何容易？

“三星能為聘請一個全球頂尖級的科學家支付年薪8000萬美元，我們的老闆有這樣的魄力嗎？2012年，三星電子研發投入超過140億美元，我們做到了嗎？”家電觀察家劉步塵對《英才》記者表示，“建立強大的研發保障機制，才能實現重大技術突破，這是韓國企業實現超越的根本。”

三星電子前CEO尹鐘龍2005年接受中國媒體採訪時曾說：沒有什麼比核心技術開發對於三星來說更重要的了。

其實，三星的聰明之處就在於想盡一切辦法去接近並掌握核心技術。數字華夏品牌傳播機構總裁姜培峰對《英才》記者表示，“三星在美國、日本等核心技術密集的地方，均設有自己的研究機構，以高於同行數倍的豐厚待遇吸引優秀的工程師；此外無論是海外併購，還是與國際品牌合作建廠，都是以獲取先進技術為主導，而非規模和品牌。”

所周知，一開始三星從幫蘋果生iPad,iPhone上的LED屏幕和A4、A5晶片，成為蘋果最大的快閃記憶體和元器件供應商。被蘋果拋棄后，由三星自己推出的Galaxy手機系列開始在美國和世界市場上逐漸超越iPhone。

從三星與蘋果合作到最終決裂，再到雙方因專利糾紛而對簿公堂等系列事實中，不難看出三星是一名頗有心計和商業頭腦的“學徒”，通過勤學苦練和精準的商業定位自成體系，二次創新，后來者居上。(接下頁)

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甚至可以說，當今三星的崛起，和當年日本家電擊退歐美系的手法如出一轍。

智勝“次藍海”

若要成事，不外乎三點要素：天時、地利、人和。而對於三星來說，也是如此。

在液晶時代來臨之前，三星就早已做好技術儲備；在蘋果的智能手機一炮走紅之際，三星又能果斷地抓住戰機；在不少企業還在炒作智能電視概念的時候，三星又重金砸向了OLED……三星似乎並不喜歡領先別人太多，卻總是這關鍵的“一小步”，占盡“天時”，進而“彎道超車”。

此外，無論是三星、還是LG都更喜歡“次藍海”戰略。

“‘次藍海’可以理解為介於藍海和紅海之間的一種戰略”，姜培峰表示，“既不是靠對的品技術優勢取勝藍海，也不單純靠規模擴張廝殺紅海，而是靠技術和規模的綜合優勢取勝。”

而“次藍海”戰略的關鍵，就是以智取勝，做出符合細分市場和消費者心理預期的差異化品。

韓國企業的危機意識非常強，一來國家小，市場有限，二來從歷史角度看，朝鮮半島周圍列強四伏，還曾經是日本的殖民地，家電行業分析師梁振鵬在接受《英才》記者採訪時認為，中國的市場很大，國內企業可以立足內銷后再考慮外銷，韓國的企業則只能走國際化路線，也不得不小心翼翼。

在韓國家電企業的國際化擴張中，通常比日本企業更重視“地利”“人和”，敢於大量培養和啟用本地化的員工。甚至有業內人士感嘆，三星已經不是韓國的三星，而是世界的三星。

另外，陸驥烈表示：“韓國特有的財閥經濟使得韓國政府無論從稅收還是政策上，都給予三星、LG優厚的支持。相比之下，政府也有必要集中力量去扶植2-3家綜合性大集團去參與國際競爭。”