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要扭轉局勢，確實需要一些時間。真正的問題在於，英特爾的x86晶片在能耗效率上無法與基於RISC架構的ARM晶片媲美。英特爾在性能上的優勢一直無可爭議，但能耗卻很大。事實上，他們直到本月才剛剛推出了似乎能在關鍵能耗指標上擊敗ARM的晶片。
沒人知道究竟為什麼用了這麼長時間。“我認為英特爾仍然深陷困境，無法進入足以改變格局的重要領域。”台積電前北美主管馬格努斯·海德(Magnus Hyde)說，“保羅加盟前就已經碰到這個問題，他掌舵期間一直沒有解決，這恐怕還會持續下去。他們已經萬事俱備：他們有能力，有客戶，也有足夠的現金收購其他企業。但似乎還是缺了點什麼。”
“這是一家擁有10萬員工和40多年曆史的企業。他們對自己的業務無比擅長，沒人能撼動他們。”分析師拉斯岡說，“但這也難免出現一些自大的情緒。”
“作為CEO，掌舵就是你的工作。”他接著說，“歐德寧未必沒有遠見，但他的確沒能調轉船頭。”
魯毅智曾在2002年至2008年領導AMD與英特爾展開對抗，他認為，英特爾之所以在移動領域進展緩慢，是因為過於關注與AMD的競爭。“過去30年間，英特爾的重點一直都是打擊AMD，這也讓他們忽視了移動和低能耗的重要趨勢。”他說，“他們應該加大對客戶和未來的關注，而不是整天想如何領先AMD。”
有人似乎認為，如果換個人當CEO，情況或許會更好。相信一個有改革能力的領導者沒什麼不好，但我們稱之為“炒掉教練謬論”(Fire-the-Coach Fallacy)。有時，為一個組織指定新的領導者的確能夠獲得更好的表現。但如果你大致看看“魔鬼經濟學”博客便會知道，更多情況下，我們都高估了更換教練或CEO的重要性。這並不是因為CEO不重要，而是因為企業的內部和外部環境更加重要。
與很多領導者不同，歐德寧似乎意識到這個事實。“英特爾的文化不受CEO的左右，現在是，之前也是。”他告訴我，“我們的文化就是‘英特爾文化’。”
當然，歐德寧很了解英特爾文化，這也是他整個職業生涯的基礎。從1974年加盟財務部門以來，他一路高升，最終在1983年成為與IBM打交道的關鍵人物。此后不久，英特爾便放棄了存儲業務。他與格羅夫密切合作，目睹了格羅夫如何處理信息，如何管理，如何制定決策。他還在克雷格·貝瑞特(Craig Barrett)的高管團隊中歷練了兩年，親眼見證了他如何在互聯網泡沫破裂后帶領英特爾度過危機。
誠然，英特爾的文化取得了令人矚目的成功，但也顯示對變革的抗拒。他們曾經成功完成了重要轉型，例如1985年退出存儲業務，專注於微處理器開發，並且在從台式機向筆記本轉型的過程中順利保住了領導地位。但這種專注的精神和龐大的規模在為英特爾賦予強大實力的同時，也導致這家公司無法迅速改變航向。如果你手下有4000名博士和另外9.6萬名員工，想要靈活轉向非易事。
不過，歐德寧從2005年就已經啟動的轉型，或許最終可以在科再奇的任期內完成。憑藉著技術上的領先優勢、對品的極致追求，以及龐大的規模，英特爾完全有可能開發出令人讚歎的晶片，並以合理的價位吸引手機和平板電腦廠商放棄對ARM生態系統的承諾。
“我們已經推出了一些有競爭力的品。如果他們在幾年內推出一流的品，我也不會感到意外”拉斯岡說，“他們在製造工藝上所作的努力將發揮很大的作用。”
歐德寧認為，英特爾當前的處境與迅馳筆記本晶片當年的狀況類似。他說：“英特爾當時下了大注。首席品官浦大衛(Dadi Perlmutter)和我2011年就對移動業務下了很大賭注。當時台式機佔據80%的份額，可能有90%，而且增勢不減，筆記本還不夠便攜。但我們還是認為筆記本是未來的趨勢，並由此催生了迅馳平台。”
由於迅馳十分優秀，讓人欲罷不能，所以也贏得了蘋果公司聯合創始人喬布斯的青睞。“對比表明，英特爾架構的筆記本與蘋果公司的筆記本，在性能、電池續航等指標上有天壤之別。”歐德寧說，“這正是他們看重的。”
要知道，蘋果公司曾經對英特爾極度反感，甚至在1996年的Mac廣告中放火燒了一個英特爾吉祥物。可如果連蘋果公司都能愛上英特爾晶片，現在的ARM晶片製造商難道就不會改旗易幟嗎？
創新文化之戰：實驗室 vs. 生態系統
無論對錯與否，40年來，硅谷已經成了創新的代名詞。現在，它早已不僅僅是一個地名，更是一種象徵。當歐德寧1974年加盟英特爾時，舊金山南部半島地區和聖塔克拉拉谷在美國人心目中已經合為一體，成為了未來的熔爐。雖然英特爾那一年的營收只有2000萬美元，但那些晶片顯然會改變世界，更何況它們的價格下滑得如此之快。整個英特爾都是由個人建立的，遵循了資本主義結構，而且利用了冷戰時期的研發資金，但這些存儲和計算設備的影響卻難以預測。幾年后，《紐約時報》以此為素材撰寫了一篇題為《硅谷革命》(Revolution in Silicon Valley)的文章，副標題是：“一位高管說：‘推動科技發展的根本動力是賺錢。’現在，他們能將科技用於何處？”
這似乎是主流媒體對硅谷最早的報導，它抓住了所有的要點：提到了曾經的果園，似乎不太可能引發革命的各種低矮建築物、熱門的消費品、高度競爭的行業、大規模的創新，優秀的人才、“摩爾定律”這樣的構想，以及認為此事只有在硅谷才能做成的很多“例外論者”。
硅谷的創新沿兩條相互矛盾的路線展開。一方面有人認為硅谷是一套創業者、發明家、金融家和研究人員組成的生態系統。企業可以分拆、重組。分拆后的部門可以崛起為更大的企業。創業公司能夠顛覆整個行業。競爭對手可以先合作再競爭，然后再合作。如果將這樣一批敢於冒險、不怕失敗的人集合起來，就會形成“1+1＞2”的效果。這種觀念的基礎在於，人們相信，對創新最為有利是網絡化的公司和人群結構，也就是生態系統。
但另一方面，還有英特爾這樣的公司存在。長期關注硅谷的記者邁克爾·馬龍(Michael S. Malone)曾在1985年出版的《The Big Score》一書中表示，無論從公司結構還是思維方式來看，英特爾都像是一個實驗室。“了解龐大的研究團隊，對於理解英特爾的發展理念至關重要。”馬龍寫道，“在研究團隊內，從項目總監到清潔工，所有人都是平等的；每個人都貢獻自己的專長，最終目的都是為了開發一款成功的品。”
馬龍還表示，英特爾的文化並非源自一批目標不明的冒險者。相反，這裏的人都有堅定的信仰，像機器人一樣奉獻自己的精力，實現英特爾的目標。“從某種意義上講，英特爾就像是一個營地，裏面聚集了大批聰明的年輕人，他們有無限的精力，但目標卻很明確。”他接著說，“這也是英特爾的多數新員工都剛剛大學畢業的原因：他們不希望這些孩子受到企業生活的污染……年輕人身上經常可以看到令人難以置信的執信仰，而英特爾的員工恰恰就有這樣一種信仰：他們堅信自己的企業是全球同行中的佼佼者；他們堅信，自己已經成為一個志同道合的團隊的一份子，將以全人類的名義對抗黑暗的力量。”
這是一種截然不同的創新願景。這是一幫合作密切、組織嚴密、信仰堅定的人。這也正是競爭對手和供應商長期以來所遭遇和抱怨的，有時甚至會引發監管機構的關注。
“他們很難對付。有些高管私下裡跟我說：‘我們確實不好對付。’瞧，他們自己都承認了，這的確是事實。”台積電前北美主管海德說，“與他們談判時，你會感覺很不爽。”
而當“失敗也很酷”的理念響徹硅谷時，英特爾的格羅夫卻將所謂的“創造性對抗”奉若神明。這種模式鼓勵人們相互競爭，無論是成績還是錯誤，都會明確展示給大家。
整體來看，無論是研發還是生，英特爾都會獨立部署。這不是一套生態系統。盡管它有很多商業合作伙伴，而且保持良好的關係，但在創新上，英特爾卻始終孤軍奮戰。
英特爾的這種戰略屢試不爽，几乎所有競爭對手都被斬於馬下。英特爾是全球唯一一家能夠持續推進垂直整合商業模式的晶片公司。“他們掌握了這種方法，這是屬於英特爾的方法，對他們起到了極好的效果。”海德說。
歐德寧征服AMD的過程已經成了“英特爾之道”的經典案例。一直以來，AMD之於英特爾，就好比布魯克林之於曼哈頓。歐德寧本人從商學院畢業時，就同時收到了兩家公司的錄用通知。雙方的競爭一直都很激烈，直到歐德寧佔據了上風。AMD后來又再次重新崛起。他們憑藉著64位處理器對英特爾形成了打擊，不僅性能超過英特爾，價格也更低。AMD的股價也一路攀升，達到了難以想象的高點。但到2008年末，英特爾卻遏制了AMD的增長勢頭，並令其陷入混亂。最終，AMD於2009年初分拆了製造業務，退出了晶片製造行業。在這場曠日持久的較量中，英特爾最終以“技術性擊倒”獲勝。“他們埋葬了AMD。”拉斯岡坦率地說。
當然，英特爾因為採取一些強硬手段排擠AMD而遭到了起訴，這並不光彩。不過，該公司最終於2009年末向AMD支付了12.5億美元，了結了官司。
有一點是明確的：當英特爾集中精力對付一個對手時，他們就很難戰勝。“英特爾總能重振雄風。”歐德寧對我說，“我們會投入資源，而且非常專注。所以，千萬要小心。”只要鎖定了目標，他們就會在創新、生和競爭上超越對手。
這再次把我們拉回到移動行業的問題上——英特爾十年來一直未能成功滲透這一領域。引人注意的是，英特爾此次的對手是一批晶片製造商，但他們所使用的晶片技術卻都來自規模相對較小的ARM。英特爾有規模，也有優勢，但他們這一次的對手其實是與之對立的另外一種創新模式：生態系統。這是硅谷兩大創新理念之間的碰撞。如果你是蜂群，高通就是蜂王。問題是：如何讓蜂群團結一心？
如果你是英特爾，應該瞄準哪只蜜蜂？肯定不是ARM。
“ARM是一種架構，他們只提供授權。”歐德寧說，“如果我想與ARM競爭，那就得對外授權英特爾的架構，然后借助授權費賺錢。可如果那樣，公司的規模大概就會縮小三分之二。”
“作為CEO，我的重要使命就是告訴員工，我們的競爭對手是誰，我們要瞄準誰。我不想讓他們瞄準ARM，我想讓他們專心對付高通或是Nvidia或是德州儀器。”他接著說，“或者說，如果蘋果公司這樣的企業使用了ARM的技術來開發手機晶片，我希望他們能集中精力開發最優秀的晶片，展示給蘋果公司，讓他們心甘情願買我們的東西。”
我把歐德寧的這番話轉述給ARM的希加斯：英特爾會打擊ARM陣營中的成員，因為他們能夠生最優秀的晶體管，而晶體管才是最重要的東西。
希加斯回應說：“英特爾長期以來都會投入巨資開發領先技術，並部署遠超競爭對手的工藝。這是事實，沒人能否認這一點。晶體管當然很重要。晶體管的使用方式非常重要，科技領域過去幾十年的爆炸式增長已經證明，必須要進行創新，而且不能把創新只寄托在一家公司身上。如果全世界所有的晶片都來自一家公司，無論是英特爾還是其他企業，那就勢必限制創新。”
但歐德寧或科再奇不能把英特爾的目標瞄準ARM這種“無形的”對手。歐德寧說，行業觀察人士真正應該問的問題是：“你認為英特爾能擊敗高通嗎？你認為英特爾能擊敗Nvidia嗎？你認為英特爾能與三星競爭嗎？”
答案或許是肯定的，英特爾可以與其中任何一家競爭，但可能無法與所有企業競爭。
或許，這艘巨輪還將再次主導科技行業。“如果展望未來五年或是十年，他們有可能會埋葬所有對手。”拉斯岡說。(思遠)
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