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我們都是過去式了
《英才》：現在看聯想和聯想控股的變化，會高興，還是落寞？
郭為：我們都是過去式了。但聽到聯想的好消息，我還是會激動，會很自豪。這是沒有辦法改變的，就好比你是出生在哪個村莊，哪個城市，從哪個小學畢業，甚至到大學畢業，反正和你相關的這些經歷，它的好和壞，還是會帶有一定的感情在裏面。
《英才》：會漸行漸遠嗎？
郭為：理性地講，一定是漸行漸遠了。因為你的事情和他們不一樣，但是我們還有很重要的感情聯繫，朱立南也好，陳國棟也好，又或是像楊元慶、賀志強這些人，原來都是同事，再往下不認識的人可能那個感覺會差一點兒。像在一個大家族，可能過了幾代也走遠了，第一代時還是兄弟，第二代就是叔伯關係，到第三代可能就是遠方親戚了，但到第五代就出五服了。再一個就是像我們自己也都還是聯想控股的股東之一，只不過是個小股東而已，還有資本的紐帶。
《英才》：如果重走一回青春，你還會那樣選擇嗎？
郭為：其實，對人的命運、企業的命運，我們總喜歡用一種所謂“我想做什麼”去做規劃、定目標，而很多老人會說：“形勢比人強”。我們大多數的決策都是要順應那個時代的變化，也不可能超越當時的歷史情形去做一個選擇。換句話說，是沒有選擇的選擇。
現在的年輕人，八零后、九零后的大學生很難理解我們那時候為什麼這樣選擇。因為我們那個時候上大學是國家出錢，大學畢業是國家在分配。實際上也只能是在這個分配的過程當中留有一些自由度而已。
我老說，一路走來都是被選擇的。其實不僅是分拆，還有很多的事，都是因為組織上需要這樣去做，領導也要求你這樣去做。只是在這個方向上你怎麼把它做得更好？這個“更好”包括兩個含義：一是讓自己的心情更好，覺得這個事情不是那麼被動，怎麼樣與內心世界的追求契合得更好；第二，要把這事情做得更好。
《英才》：還記得柳傳志對你觸動最深的一次批評嗎？
郭為：當年在做NC過程中，對整個市場的判斷出現了比較大的問題，而在市場的動作又做得比較大。柳總就問我，你覺得做這個事情的動機是不是不對，你是為了宣傳還是真正要做事？確實，我們做企業永遠要腳踏實地，不是為了搞什麼噱頭。[NT:PAGE=$]
其實，當時我們並不是做噱頭。實際上我還是不懂怎樣去看人，我容易輕易地對一個人下結論。以前柳總批評我比較多的，就是因為我在對人的判斷上比較感情化，缺乏理性。所以，我現在不輕易評價一個人，因為確實存在變化。
《英才》：作為老聯想的一員，如何回顧成長歷程？
郭為：每個人都在越來越成熟，那個時候可能激情多於理性，夢想大於現實，對自己的評估也會高一些，隨自己越來越掌握全局，越來越體會到，我們每個人的能力很有限，都要借助大的市場環境和組織環境來做事。真正說誰有多強，倒是沒有那麼大的差異，只是，作為一個企業家，對不同企業的感知有差異。
企業需要攪和
《英才》：郭可尊和解雲航的離職，是一種主動還是被動選擇？
郭為：他們是主動選擇的，我們也是。當時我們主動找到郭可尊，因為我覺得網絡公司發展遇到一個瓶頸，管理強於創新能力。為了讓大家能很好地適應這件事，最初是想讓郭可尊像導師和顧問一樣，做先期溝通，待到互相高度認同之后，再磨合。實驗的結果是沒有成功，郭可尊覺得在這個體制下很難發揮她的作用。
《英才》：怎樣的體制，讓她很難發揮？
郭為：我們有自己的毛病，還是不夠開放。為什麼請她來，主要是因為她國際化的背景和長期本土經驗。解雲航也意識到他的狀況，所以他提出來換一個地方。我也覺得很正常，在漢庭他可能發揮得更多更充分。
《英才》：這像是賠了夫人又折兵？
郭為：那怎麼辦呢？企業總不能永遠是死水一潭吧，也需要攪和攪和。因為我時間上做不到直接指導解雲航的工作，所以就找了一個我認為在技術上比我更具有前瞻性、更具國際化資源的人去幫助他，其實當時是這麼想的，包括請郭可尊的過程，也是找他一起商量的，我所有事情沒有陰謀，都是陽謀。
《英才》：外界認為，是自主品牌和分銷上有一定衝突造成這樣的結果，你認同嗎？
郭為：不能說完全沒有，但這不是最主要的。因為當時在做軟硬件選擇的時候，確實把更多的力量投放在了軟件上，應該說對於網絡公司，給予的支持力度是不夠的。當然，我們現在又換了一位新的負責人，他更加open，2012年的業務成長得非常好。
少犯些錯誤就好
《英才》：轉型智慧城市，也是在追求成為整個IT生態體系的上游？[NT:PAGE=$]
郭為：對。從這十年來看，我們從一個邊緣的業走到主流的業，現在正在從一個主流的業走向一個前沿性的業。
《英才》：智慧城市的推進速度並不快，這會不會影響公司發展速度？
郭為：我之所以抓福州和佛山兩個試點的目標，是要把商業模式固定下來，把我們的技術品定義下來。不僅要跟政府溝通，包括內部資源的調整，技術實現都有相當大的難度，要投入非常大的力量。從某種意義上來講，智慧城市是整個十年來的技術積累的一次爆發，我們必須保證這兩個城市先做得很好。
《英才》：這一次轉型比第一次難度更大，如何控制節奏？
郭為：我們在總結失敗的時候，總是希望找到一個成功的捷徑，但我覺得只要創新就不可能有捷徑，能少走些彎路，少犯些錯誤就好。我也很難說我這次會走多少彎路，犯多少錯誤，我不知道。
《英才》：上一次轉型中，有一部分核心團隊流失了，如何規避同樣的問題？
郭為：很難確保沒有流失，只能說是最后志同道合的一些人留下來，有的人可能還是會被挖角。因為我們接觸的真的是很新的東西，很前沿，你不可能不讓他去掌握，你不讓他掌握這事就沒法辦，掌握以后他就會很“值錢”，值錢以后要保證他不流動，真是很大的難題。但是那也不能因為這樣就不做了，高科技業投入大，也是這個原因。你必須在一個很小概率成功的範疇裏面，運籌帷幄。
不拒被買
《英才》：閻炎是神州數碼的非執行董事，進軍智慧城市，是否要與他溝通？如何避免雷氏照明事件的發生？
郭為：清官難斷家務事，企業家和投資人的感受是不同的，合作總是要有妥協的。首先，你要接受人家提出來的意見，不管你喜歡不喜歡，都要跟投資人商量。有很多的創業型企業家，因為企業是自己做出來的，當別人說這個企業的毛病或者不好的時候就會急。
所以，心態很重要，既然請人家來，大家都是主人，大家都有權力來對這個公司進行要求。其實投資人有他們的優勢，因為他們看的公司比較多，可能會把別的公司的做法介紹進來。
《英才》：你說過隨時歡迎人家來買神州數碼，現在也一樣嗎？
郭為：一樣啊。我覺得沒有什麼。資本市場的規則，你不能夠拒。如果你能夠為所有的投資人帶來更好的回報，那你就去做，沒有什麼。[NT:PAGE=$]
《英才》：這樣一來，可能品牌被同化，恐怕很難做百年老店？
郭為：人家買你，是因為看中你現在做的東西。那他只要繼續堅持做這樣的東西，買與賣，都是讓大家做得更好。我總是講，今天IBM誰是它的大股東？它就是一個社會企業，是大的企業，不是“誰的”。我覺得只要打上個性化，都不可能長久的。你看跨越百年的企業哪有幾個說還是“誰的”，沒有。
《英才》：如果IBM伸出橄欖枝，你不排斥？
郭為：對。如果有，我們願意談。
堅持我的夢想
《英才》：在MBO時，是更加強勢的你；在卸任CEO時，是個更加放權的你。這是一種怎樣的轉變？
郭為：我倒並不覺得自己有多麼強硬的風格，只是在很多關鍵決策時刻，你是一個必須去做最后決定的人，你必須要給團隊強大的動力，不可能表現出你很軟弱無奈，這是一個組織結構和位置決定的。
可能也是2003年危機之后，我們總體上走得比較順利，就形成了一種權威性。但這既是好事也是壞事，也許就讓團隊生了依賴性。我總是希望大家能夠真正共同面對市場，認真探討和分析問題，這是我個人更希望的。
《英才》：害怕團隊對你有依賴嗎？
郭為：目前還沒有，所以不斷放權的目的，就是讓他們能夠自己去面對。一路走來，我也犯過很多的錯誤，盡管我希望每個人都能有所借鑒，但是，很多東西必須有親身體驗，哪怕是犯錯，也要接受現實。
《英才》：為什麼在轉型的關鍵期，卸任CEO，只做董事長？
郭為：我希望能集中精力做智慧城市。如果按自己的理想，連董事長都不當，只做首席戰略官。目前公司的正常運營還是要花很多的精力，一方面，我能偷懶，另外也是為年輕人騰出一些空間。
《英才》：你覺得自己老了嗎？
郭為：年齡上肯定有時候顯大。老不老，是一個心態。如果有人能做相同的事情，我就把這份工作放棄掉。如果確實還有無法替代的部分，就得堅持。[NT:PAGE=$]
《英才》：以后不做企業家會做什麼？
郭為：到學校當老師也挺好的，做企業這麼多年，可以把企業和團隊管理的精髓記述下來，與跟別人分享。
《英才》：是不是，這樣的年紀不會再理想主義了？
郭為：我現在還會有衝動的時候，好像和年齡沒有特別直接的關係，卻和經驗有關係，知道哪些東西是不可輕信的，會對自己的能力有所把握。
《英才》：陷入困境時，你是有情緒就能發泄出來的人嗎？
郭為：發泄不出來，這麼多年的風格，沒有變化，但焦慮還是會很焦慮。心理焦慮某種程度是一種責任，這不是一個個人的問題，要怎麼樣與人交代，怎麼樣對公司交代，甚至是對自己的良心交代。
喬布斯的傳記對我觸動很大，他在為自己的信念工作，值得我們學習。中國的企業家可能更多的是從經濟上考慮的，有多少是為了自己的信念呢？創立神州數碼時，我寫我們的使命，是要成為中國信息化的探索者、實踐者和推廣者，可以說，喬布斯更加印證了我去堅持我的夢想。
《英才》：聯想已經是一家世界500強公司，而神州數碼的夢想最終只能在中國。
郭為：這是歷史的選擇，元慶有那樣的機會和走勢，當然是非常好的一件事情。我們就是要立足於中國，也許有一天我們的技術國際化了，公司可能會有一個轉變，但國際化不是我們的目的。人不能什麼都比。
《英才》：你討厭比較？
郭為：不喜歡比較，因為我覺得李開復說得好，做最好的自己，老天爺把你誕生出來，你就做你自己，為什麼要跟人家比。你是不是把自己所有的潛能都發揮出來，如果還沒有那你就去發揮，如果你全發揮出來，這一生就很好了。
另眼看智慧城市
如神州數碼一樣，力爭在如火如荼的中國智慧城市大潮中嶄露頭角的，還有多家跨國IT巨頭。守望大市場時，業鏈各方暗自角力，卻又遭遇到一些共性的難題。究竟能否攜手跨越概念落地之瓶頸，又將耗時多長，考驗每一個玩家的商業智慧。[NT:PAGE=$]
【IBM】建一個智慧城市要10年
受訪者：IBM大中華區方案軟件集團總經理 夏然
對比來看，國外智慧城市有較多包袱，因為城市建設已經達到一定水平和規模，不能從頭再打造一個智慧城市。在為全世界2000個城市做項目的過程中，我們發現無論是智慧水源管理，還是智慧交通，都以單一項目為主。而在中國，雖然也有智慧旅遊等單一項目，但在未來5年，中國將有2億—3億人口變成城市人口，因為很多城市擁有打造“新城”的便利條件，這相當於在一張白紙上建立“智慧城市”。
另外，中美決策層的考慮也不太相同，美國四年一大選，很多城市的長期規劃並不理想；我們與中國多地方市委書記打完交道后發現，他們有更加長遠的規劃，而從頭到尾打造一個智慧城市，也需要將近10年的周期。
IBM從2008年提出“智慧地球”之后，很多廠商都在談智慧城市，喊出“打造城市運營中心”口號，其實只是買了一個大屏幕、建了一個大機房，把數據展示在屏幕上，這叫“數據展示中心”，而不是“智慧運營中心”，真正的智慧運營中心，必須二次開發，將各數據運行之后再匯合，最終提出一個智慧的決定，真正做到這一點的企業寥寥無幾。即使是IBM這麼大的公司，今年的戰略也是“打精不打多”。
一些中國本土企業會說，跨國公司水土不服，因為“政府關係”不同。這就像是，別的牌都打不響的時候，只能打這張牌。在我們眼中，每一個市民的基本需求，無論是在中國，在美國、歐洲，甚至非洲，在吃、行、住上都是一樣的。
【德國電信】智慧城市易淪為“業績工程”
受訪者：德國電信全球副總裁兼大中華區總裁 黃輝
智慧城市談了好幾年，總體上看，仍是雷聲大雨點少。
國內的智慧城市，從智能交通，到醫療雲、教育雲等，再到電信基礎設施和無線網絡上做的鋪墊，都只是智慧城市的一個組成部分，關鍵障礙在於：只將重點放在ICT技術層面，卻沒有讓整個市政管理體系做出調整。
過去三到五年間，電子病歷在各個城市推動力度很大，可至今，沒有一個城市把這事做成。建立電子檔案的初衷是減少拍片，但由於部門利益上不妥協，從A到B醫院仍需要再檢查。這相當於，既浪費了市政府的錢，又讓看病更繁瑣。所以，對不要將智慧城市的建設，與市政管理體系的不斷優化和更新脫了，否則最后淪為“業績工程”。
怎麼去做智慧城市？在雲計算上，已有前車之鑒，不少政府主導之下的雲平台變成了不良資。事實上，這本來就不應該是政府來做的事。政府可以制定政策，但要引導商業資本和企業參與進來，才有可能將消費者需求更加有機的結合起來。[NT:PAGE=$]
【EMC】應該出台一些標準
受訪者：EMC大中華區雲計算解決方案業務總監 譚仲良
智慧城市有三個重點：改善民生，促進經濟發展，城市治理。
除了技術瓶頸之外，部門之間的合作也很重要，因為智慧城市的中心是人，包括市民和各個政府相關部門。
中國在“十二五”之后，城市雲變成了國家政策，未來兩三年發展潛力巨大。而且，在中國，很多城市信息化剛起步，所以，智慧城市的發展速度，可能比國外還要快。
不過，在這個領域還是要保持開放的態度，因為不同的廠商有不同的智慧、不同的技術，未來各個地方應該出台一些標準，比如數據交換、高清視頻和安全方面的標準。
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