楊元慶：聯想重回“雙軌制”強化供應鏈

趙楠

[ 聯想併購IBM7年來，營業額從29億美元增長至2011年的296億美元。但利潤率從併購前的5%上升至12%，僅增長1.4倍 ]

在達到全球PC市場佔有率第一后，聯想又將業務模式從銷售導向轉向品導向。調整背后，是聯想在供應鏈和品牌上的區分。

近日，聯想集團宣佈新的組織架構，將分為Lenovo和Think兩大業務集團，分別由原聯想MIDH(移動互聯和數字家庭)部門負責人劉軍、原聯想全球品部門總裁彼得·霍騰休斯負責。

此外，原MIDH部門也將併入由劉軍領導的Lenovo業務集團。據悉，該項調整將持續到2013年4月1日，即從聯想下一財年開始。

聯想集團CEO楊元慶在美國拉斯維加斯接受《第一財經日報》採訪時表示，此次調整看似凸顯了聯想在Lenovo和Think兩大不同品牌，實則是對聯想供應鏈效率的分化與強化。

供應鏈

Lenovo和Think兩大業務集團的樹立，被業內認為是聯想對“雙品牌”戰略的重新梳理。事實上，早在2004~2005年，聯想收購IBM旗下PC業務后的過渡階段，聯想就曾短暫採用過該組織架構。

2005年5月，聯想宣佈完成對IBM個人電腦業務的收購。在併購后，被楊元慶形容為“穩定為要”的首個階段，聯想實行了“聯想中國”與“聯想國際”的“雙軌”模式。聯想國際的COO是IBM品原負責人弗蘭·奧沙立文，而聯想中國的COO正是劉軍。

不過，該模式僅存在半年左右。在收購整合的“穩定期”過后，隨原戴爾高級副總裁阿梅裡奧的CEO任命，聯想進入了併購后，以“增長為要”的第二階段。

但在阿梅裡奧時期，由於聯想在2008年奧運會的大筆投入，以及緊而隨之的經濟危機，讓聯想陷入了虧損。

在此背景下，2009年3月，柳傳志攜楊元慶重新“出山”，聯想也調整了新的組織架構，確立了以新興市場集團和成熟市場集團的“雙拳頭”模式。其中，新興市場集團由陳紹鵬負責，成熟市場集團由范杜爾負責。調整后，聯想開始扭虧為盈，重新步入高增長軌道。[NT:PAGE=$]

2012年，宏基原CEO蘭奇加盟聯想負責歐洲、中東、非洲區業務。至此，聯想在以市場劃分為基礎的組織架構中“二分為四”，但仍然是以市場規模為導向的架構劃分。

而此次調整，表面上看是凸顯了Lenovo和Think兩者不同的品牌，實則是分化了兩者不同的供應鏈。楊元慶表示，在取得PC全球市場佔有率第一后，聯想會加大PC+領域的投入，且業務會更加分散，這也就提升了聯想對供應鏈效率的要求。

楊元慶稱，調整前，聯想原有的供應鏈包括：物流、製作流水、用戶接單、交付等，均在一個統一平台上作業；而調整后，供應鏈會在Lenovo和Think下分為兩條；此外，原有的用戶接單、交付的供應鏈環節將從品運營交付給市場。

聯想歐洲區負責人蘭奇在接受本報採訪時表示，此次調整的重點是后端，而不是前端。后端的調整主要是為增強整體的運營效率。而在前端，聯想會加進一些組織功能和職能進到該結構內，但進入市場的過程整體並無太大變化。

從雙軌制到泛PC概念

併購7年來，以市場規模為業務導向的發展，為聯想帶來了超過10倍的營收增長，營業額從29億美元增長至2011年的296億美元。但利潤率從併購前的5%上升至12%，僅增長1.4倍。

2012年，聯想全球PC市場規模已接近位居首位的惠普，這給楊元慶有了足夠的空間去思考利潤率的問題。

有分析人士指出，在取得PC市場規模第一之后，聯想已從規模化降低成本的提高毛利率方式，開始轉向通過強化高端品的方式來提升毛利率。

在收購IBM后的7年內，聯想一直在“以品牌犧牲獲取規模”。為了擺脫收購后ThinkPad在美國市場的虧損問題，聯想推出了一系列針對中低端市場的ThinkPad品，並將ThinkPad作為聯想開拓海外新興市場的敲門磚。

但財務改善的同時，也使得ThinkPad的品牌逐步弱化。

與2005年走“雙軌制”出於整合的穩定性不同，聯想目前的架構調整更多是從未來考慮，調整的業環境也更加成熟。

有聯想內部人士對本報表示，在收購IBM初期，“雙軌制”會遇到種種問題：如品之間的競爭，不同治理文化下，品牌分離導致的內耗，以及不利於團隊整合等。但經過7年的整合，上述的矛盾均已消化，而聯想在規模優勢之上，也需要發展高端、高毛利率業務。

楊元慶向記者表示，此次美國CES，聯想展示的家庭案頭娛樂品Table PC，以及與英特爾合作的5.5寸屏手機K900等，都反映了聯想在泛PC領域對品創新和高品質的追求。而這種以品導向為架構的業務更有助於聯想在移動終端市場獲得突破。