松下家族光環散去

文|本刊記者 趙福帥

賣樓渡難，松下並不是第一個。

3月12日，松下電器以5.36億美元的價格，出售了其位於東京的總部大樓。根據協議，未來10年松下電器將以租賃形式在該大樓繼續辦公。松下電器表示，此舉是為了改善公司的財務狀況。

受到韓、中等國消費電子公司的衝擊，這家行動緩慢的老牌公司近幾年陷入了持續的虧損。2011與2012財年，松下電器分別巨虧94億美元和96億美元。如今，在這家狼狽不堪的企業身上，人們已經很少看到當年的“經營之神”松下幸之助的影子。

進取

沒有人會想到，面對人生的第一份工作，少年“經營之神”居然做了逃兵。

這還要追述到幸之助讀小學四年級的時候，在外打工的父親要他到大阪當學徒。於是，年僅9歲的幸之助來到大阪，在一家自行車店做了六年學徒。六年的點滴磨練塑造了幸之助一生的特質。有一次店內員工集體照相，幸之助沒能趕上，竟然因此哭了起來。見此，老闆娘專門帶他到照相館補拍。直到晚年，幸之助還十分珍愛這張與老闆娘的合影。老闆娘的仁慈使這位困苦少年深受感動，更影響了之后他對待員工與社會的態度。

1910年大阪市開始開通電車。17歲的幸之助看到了電氣的未來。他單純地認為，有了電車，自行車的需求就會減少。於是，他選擇了偷偷離開。隨后，他進入一家電燈公司做電工助手。三個月就被提升為工頭。1917年，24歲的幸之助已經成為公司的檢查員，但他對這份別人羡慕的監督工作並沒有多大熱情。

創業源自一次微小的機會。通過琢磨，幸之助做出了一款新型的燈頭插座。憑直覺，他深信這款插座有廣泛的用途，但是，上司否定了他的發明。年輕氣盛的幸之助辭了職，湊了200日元，招來內弟井植歲男(三洋電器創始人)和幾個年輕人，開辦了自己的小作坊。

最初，他們到各個電器店去推銷，可費盡口舌只賣出去100多個，收入10日元。正當一籌莫展之際，接到了一筆製作電風扇底座的訂單，買家承諾只要做得好還會后續訂貨。於是，他們開始沒白沒黑地趕製，完成了首筆訂單，形勢得到了扭轉。

終於，新式燈頭插座得到了大阪市場的認可。但問題接踵而至。當品進入東京時，東京的店家通過壓價甩賣，試圖把他們排擠出去。沒辦法，幸之助來到東京，拿地圖，一家一家找銷售商談。為了省錢，他都是坐夜班車到東京，奔波一天，再坐夜班車返回大阪。終於，小作坊渡過了又一難關。[NT:PAGE=$]

創業維艱讓幸之助明白了，品好之外，市場承認和用戶滿意也非常重要。

1923年，幸之助用新型乾電池製造出彈頭型自行車燈。為了促銷，他把品寄放在自行車店，開燈演示，看到底能亮多長時間。這一舉動吸引了大量購買者。原來“從製造商到銷售商到顧客”的銷售順序改變為“從顧客到銷售商到製造商”的訂單模式。新的經營方式誕生了。

上世紀30年代初的大蕭條襲擊日本，多數企業都在裁員，松下的銷量也僅存一半。公司高層來找幸之助商量裁員問題。經過認真考慮，幸之助提出：工人一個不裁，工資一分不減，但量減半，全體動員從事銷售。兩個月后，庫存消化完畢，松下的生恢復了正常。

日本戰敗后，松下電器被列為清查對象，幸之助也因製造軍品被撤銷職務。松下工會發起了聲勢浩大的簽名請願運動，要求幸之助留任。經過數年交涉，幸之助終獲留任。但松下電器已經長期生停滯，幾近破。這一次，幸之助不得不做出裁員決定：公司由1.5萬人減少到3500人。這也是幸之助一生中唯一大面積裁員。

1956年后，松下進入快速發展階段。幸之助當時計劃五年內營業額翻四倍，即由200億日元增加到800億日元，最終達到了1000億日元。此后數十年，從白電到廚衛、從音箱到建築裝修，松下成為日本甚至世界的知名品牌。

傳承

與父輩的經歷類似，松下幸之助的兒子沒能保住，最終只養大了一個女兒。日本歷來有讓女婿、養子接班的傳統。承襲這種習俗，幸之助招平田正治入贅，隨后改名為松下正治。

松下正治是一位日本伯爵的次子。66歲的松下幸之助退居二，出任會長(董事長)，松下正治正式接手社長(總經理)職務。松下正治很好地繼承了松下幸之助的經營思想，尤其致力於海外網點的建設，這為松下國際化打下了良好的基礎。由此，松下正治把松下電器打造成值超過1萬億日元的大型電器製造商。

2012年7月，在松下正治的追悼會上，時任松下社長的大坪文雄在追憶這位99歲的逝者時，如此措辭：“松下電器如今得以在世界範圍內開展業務，我想向先生為我們打下的基礎致以深深的謝意。”

松下正治的長子松下正幸，曾被松下幸之助視為公司第三代“掌門人”，進而對其意培養。這讓正幸備感壓力。最終，幸之助打破了傳統的小家觀念，一切以公司發展為首要，安排山下俊彥出任社長(松下正治升任會長)。而松下正幸的最高職務，不過是松下電器副會長。[NT:PAGE=$]

在松下公司“250年的企業戰略規劃”中，幸之助寫入這樣一條原則：松下家族持有的股份不能超過8%，要實現股權社會化。加之日本政府向富人徵收巨額遺稅，到1999年，整個松下家族在松下電器所占的股份只剩下3%。

山下俊彥原是松下電器一名普通僱員，但對公司因循守舊等弊端看得很準。就任社長的第二年，他安排平均年齡70歲的4個副社長退居二，以便更換“新鮮血液”。加上對研發的重視，松下迅速由“守勢”經營轉變為積極進攻。1983年，松下電器的利潤總額比6年前几乎翻了一番。1986年，山下俊彥升任會長。這是松下電器首任非家族成員出任會長。自此，選賢不選親這條規矩牢牢在松下電器扎了根。

從上世紀90年代開始，日本製造企業紛紛陷入困境，松下也未能倖免，在激烈的全球競爭中掉了隊。到2001年，松下電器9000種品中，能在市場占先的只有120種，其市值縮水到不足索尼的一半。

也在這一年，松下電器終於發起革命，家族成員全部退下來，只保留榮譽會長的虛職，由中村邦夫擔任社長。

松下幸之助曾反復強調，有效管理的關鍵在於“每日更新”以及迅速應對變化。中村秉承這一思想，提出“除了松下幸之助的管理理念外，什麼都可以變”。

終身雇佣制是日本企業的特色。但在一個只進不出的系統中，人的惰性必定會不斷髮酵。中村宣佈實施提前退休計劃，結果1.3萬名日本員工下崗，這對松下員工造成了極大觸動。此外，松下也不再根據資歷，而是按能力和業績任用人才。中村說：“如果所有50歲以上的人，包括我自己都離開公司，松下馬上就會復興。”

2001年，松下將傳統裝配生改造為單元生，結果每名員工的生率提高90%，交貨周期縮短了40%。到2007—2008財年，松下凈利潤增長了30%，營業利潤創下了22年來的新紀錄。但松下還是沒能徹底翻盤。最近兩年，松下再次大規模裁員高達4.6萬人。2012財年，松下電器未能向股東分紅，這是1950年以來，時隔62年的又一次不分紅。

或許，除了松下幸之助的管理理念外，這家企業還有更多需要改變的地方。