聯想楊元慶：互聯網時代要與客戶全面互動

新浪科技訊 11月15日，由歐美同學會2005委員會主辦的第四屆“未來三十年海歸使命論壇——中國與世界共贏”在北京國貿大酒店舉行。論壇現場，楊瀾對話楊元慶，聊聯想的海外併購以及開通微博等話題。

楊瀾在問到楊元慶開通微博時，楊元慶表示，互聯網時代，的確要求企業從上到下都要與客戶互動，不僅是做市場，包括品、銷售和服務，應該全方位與消費者互動。(暮雨)

以下為對話實錄：

楊瀾：我們先從最近的APEC談起。習主席出席了工商領導人峰會，做了演講。他當時有個比喻，創新是引擎，改革是靈活器。你參與了創新版塊的討論，你表達的最重要信息和得到的發是什麼？

楊元慶：我記得主席講的是：為改革者進，為創新者強。我的觀點是中國主要靠勞動力發展了三十年，但是未來依靠生製造，我們難以維繫。從美國這樣的發達國家發展中得到發，他們在過去三十年裏陸續把生引向中國這樣的發展中國家，它的發展靠是創新。美國的高科技企業，以硅谷為中心，帶領了整個經濟發展，包括微軟、谷歌、facebook。

我們黨和國家領導人高度重視創新，國家也有相應的配套措施。像阿里巴巴成功IPO，和他們的創新分不開。他們對焦的企業是美國的亞馬遜，但是阿里巴巴和亞馬遜相比最大的創新是直接買賣，強調的是價錢便宜。我覺得阿里做得比較聰明，它搭建了一個平台，讓商家在上面做買賣，阿里幫助他去推銷，當然也收廣告費，如果交易發生，他有提成。這是一種模式的創新。

其實在中國圍繞互聯網的創新不僅僅是阿里巴巴，騰訊、百度都有，像騰訊做虛擬游戲，微信很多外國用戶也在用，我的外國同事也有很多在用微信，可見創新越來越大。這一方面是業務模式的創新，一方面是品的創新。在品創新上有過例子，很多人PC是夕陽業，但我們一直圍繞PC在做。大家都知道蘋果發明了平板電腦，但可能不知道，聯想對傳統電腦做了很大改變，我們推出多模式的PC、多模式的平板電腦，這是一個非常大的創新。

平板電腦推出后，我們就在反思，到底傳統的PC出了什麼問題，它和平板電腦相比缺點在哪裏，用戶使用不方便在哪裏。我們發現平板電腦是觸摸，便攜，上網方便，而PC是鍵盤。針對這些我們進行了改革，推出了一系列的PC，這讓我們在PC業裏高速發展。最近平板電腦增速放緩，很大可能是受到我們推出的多模式PC的約束。

楊瀾：中國企業在海外投資和併購，這方面聯想做得比較早，能否描述下聯想現在海外的版圖是什麼樣的，從資、市場、人才角度，做一個背景介紹。

楊元慶：聯想的國際化大概是2005年開始的，我們併購IBM的個人電腦業務。當時聯想是一家30億美元的純中國企業，海外沒有任何公司，而我們併購了100億美元的全球化企業。併購完后，前面三四年我們處於比較痛苦地整合，包括業務、文化的整合，團隊的融合。前五年，我們一直徘徊在140億-10億之間。2008年金融危機反倒是我們的機遇。今年我們的營業額可以達到450億美元，比五六年前翻了快兩倍。在這裏面，中國大概占我們的三分之一。

聯想最大的成功在個人電腦方面，併購完成后，我們市場佔有率7%，現在大概占到全球20%左右的市場。大家可能認為個人電腦未來增長不會像原來那麼快，但它依然是一個2000億美元的大市場。未來的競爭，像三星、索尼這些可能都在退，只會留下四五家廠商。

除了個人電腦以外，聯想是比較早轉向移動互聯網市場的，我們在中國最早推出智能手機。2010年，我們推出智能手機，一年后推出了平板電腦，與蘋果差半年。今天在平板電腦市場上排第三位。現在聯想品牌60%-70%在中國，30%-40%在新興市場。我們在全球都有業務，是一個更加全球化的公司。

楊瀾：為什麼做X86和摩托羅拉的收購？

楊元慶：做併購不能盲目進行，最主要看是否和企業發展戰略相互吻合。移動互聯網是未來的發展方向，我們只在PC肯定不行，所以必須要踏入到智能手機，踏入到平板電腦這樣的新領域。

我們為什麼要買摩托羅拉？主要是我們發現如果進入市場，你必須要有一定的專利，否則，成本代價太高，大概要付20%-25%的專利。我們在中國市場上，能有15%-20%的毛利率就好了，把自己的貢獻全部給了專利了。智能手機是需要規模的，如果只在中國發展的話，肯定不會達到事業的規模，而要到全球市場發展，沒有專利不行。我們很早就瞄上摩托羅拉這家企業了。它是移動發展的鼻祖，我們大家都記得你的第一部電話可能是摩托羅拉。

楊瀾：有人給你“暗送秋波”，據黑莓也表達了合作意願，但你沒接話茬。這是什麼意思？

楊元慶：黑莓也有它的價值和技術，但是原因主要在企業。買黑莓遇到的阻力更大一些，主要是美國政府，這涉及到政府的安全。我們要得到美國國家安全審查委員會的審查通過，可能是比較困難的。

[NT:PAGE=$]楊瀾：聯想海外併購和業務拓展早期也會遇到各個國家政府設置的障礙。你覺得目前中國企業在海外投資發展最大的瓶頸是什麼？最大障礙是什麼？

楊元慶：在新興市場關係非常複雜，人也複雜，併購企業的數據準不准確，有沒有造假的成分，整個業務很散。但是成熟市場相對來沒有這方面的問題，但是可能要考慮政府的審批。對黑莓的顧慮主要是在這個方面，收購X86伺服器，也是費了比較大的周轉，才得到審批通過。

你併購的服務是不是符合你的業務戰略也是要考慮的，你的文化和這家公司文化是不是貼合，也要考慮。聯想併購的企業也有很大的文化接入的問題。

楊瀾：商學院提到併購，老師會世界60%-70%的併購是以失敗告終的，併購之后的事情更加注定成敗。能夠分享下跟IBM的併購，五年中經歷了什麼陣痛？

楊元慶：我覺得併購最重要的信任。聯想過去是做國內市場，我們中國管理人才不具有國家化管理人才的能力，所以我們併購之初，選了一個老外，他做了一年。很顯然，他用他的方式在運作，賺錢的可能性也不大。一年以后，我們從戴爾找了，麻煩更大，有文化的差異。

楊瀾：能具體文化差異在哪裏？比如聯想的人出差都住什麼賓館？

楊元慶：賓館都是小事，很大的差異在文化上。比如我們去談判，指望下了飛機有人來迎接我們，把所有事情安排好，但是美國人沒這套，派個司機來就很不錯了。他們來中國后，我們無微不至，有人去機場接。這些都還是小事。

大事在工作中，比如開會。美國人起話來滔滔不，但是中國人一般是老闆才讓你，不是主動的。而美國人會認為，你不話，就是認同，所以企業都是一致同意。但是中國人不是這樣，你又沒讓我發言，你沒聽我的意見，會后會拿出意見來。這些事都有很大差異，這就造成了一開始有很大意見，美國抱怨中國人不當面。

后來我們專門開會討論文化的差異，先做文化的審議，雙方的文化是什麼，差異是什麼，未來怎麼樣。

楊瀾：我聽聯想的管理語言都從中文換成了英文。這是怎麼回事？

楊元慶：這是聯想的前瞻性，才使我們走上了徹底的國際化。第一階段的確非常困難。我們本來有文化的差異，再加上語言的差異，更加插不上話了。聯想過去在中國有非常好的業務模式，非常好的競爭力，事實證明，我們之所以在國際市場上戰無不勝，完全靠中國模式。但是2005-2009年，我們基本不上話，不能夠把成功的經驗讓人家接受。老外可以接受你的業績好，但是是在你的中國。

楊瀾：最后的轉折是怎麼實現的？

楊元慶：一方面我們意識到文化差異性是影響信任很重要的方面，我們開了一系列研討會，我們把問題擺出來，提出整合、融合方案。根本性的改變是在2009年，管理層變化了，我們更能作為一個公司的主人來平等談這些問題。

楊瀾：作為主要決策者和公家的管理者，你自身有了哪些變化？在國際化方面，你個人生的最大變化是什麼？

楊元慶：我覺得是包容性。做了國際化后，特別需要這種包容性。我們做併購，這些同事跟我講，剛剛完成併購時，擔心會不會像日本、韓國公司那樣，完成了以后馬上把團隊全部換成本國的一些高人，而他們的職業和未來都看不到。但實際上，我們和日本、韓國公司不一樣，我們特彆強調，併購來得對方有他的獨特價值，體現在他的管理，他的職業人身上，我們要善待。

楊瀾：在中國企業的海外併購上，聯想有哪些經驗可以借鑒？

楊元慶：併購首先要有一個核心業務做得成功，而且業務模式非常清晰，這是成功的保障。聯想併購IBM的PC后，走得非常順利，很重要的原因是我們在中國做得很成功、很紮實。這不僅為我們海外併購提供了財務，更重要的是提供了管理和業務模式的經驗，使得我們今天駕馭同樣業務時，得心應手。

楊瀾：過去埋頭苦幹的楊元慶先生APEC期間也開啟了微博，為大家直播APEC的盛況，做了兩天“記者”，感覺怎麼樣？

楊元慶：我覺得挺好。互聯網時代，的確要求企業從上到下都要與客戶互動，不僅是做市場，包括品、銷售和服務，應該全方位與消費者互動。

楊瀾：到目前為止，發的微博裏哪個被點贊和評論的最多？

楊元慶：第一條。據有三四千萬。大家覺得楊元慶開微博比較新穎。