與柳傳志10億元打造口腔中的帝國

本報記者 劉湧 王世玲 北京報導

“當然，讓黎總以后不愁錢是我的責任。”在簽約儀式上，聯想控股總裁朱立南就做了堅定表示，“首期是8到10個億支持拜博口腔醫療集團全國性發展。如果還需要錢，只要咱們公司發展的好我們繼續支持，這毫無疑問。”

看得出，聯想控股對投資拜博“誠心可鑒”。

拜博口腔醫療集團是黎昌仁用二十年的時間一手拉扯起來的全國性口腔連鎖集團，集團內以治療為主的拜爾口腔醫療中心和診所，已經覆蓋了19個省會和一城市。作為董事長，黎昌仁規劃未來三年的目標是建立200家連鎖口腔醫療機構，覆蓋至少40座城市。黎昌仁相信，有了聯想的支持，在口腔醫療領域沒有人能跟上他的腳步。

在二十年的經營中，黎昌仁也曾在政策環境的變動中經歷過失敗。而即使當前形勢仍然稱不上是一片坦途，他仍然相信這一次是民營醫療“前所未有的好時機”，決定加快擴張的速度。

由於市場前景好、風險可控、技術門檻低加上公立醫院對口腔科不重視導致的壟斷程度不高，口腔醫療成為民營資本最為活躍的領域之一。除了拜博之外，在口腔醫療領域還活躍佳美、聖貝、瑞爾等民營口腔醫療機構，而且都已呈現出連鎖經營發展的態勢。從投資人的角度，朱立南認為，綜合性醫院走向市場化還需要一個過程，但專業連鎖則是更容易市場化的方向。

關於口腔醫療的發展前景，市場內也存在一些分歧。曾有投資人在接受21世紀經濟報導記者採訪時表示，大多數口腔診所規模小，市場需求也不如其他領域那樣剛性，發展空間以及對醫療業的推動作用都很有限。

黎昌仁則提供了另一個發展思路。大多數社會資本辦醫寄希望於集團採購降低成本、多點執業彌補人才，但黎昌仁則計劃這一切都由自己解決。他要把拜博發展成一個包括牙科醫療服務、牙科設備製造、人才培養、技術管理輸出的全能型醫療集團。黎昌仁口中的“百年老店”看上去更像個口腔帝國。

這在社會資本辦醫中是種少有的思路，對於黎昌仁而言，雖有二十年的發展經歷，但實現一個口腔帝國也仍在起步階段。黎昌仁為何有這樣的決心？他究竟如何看待口腔醫療的發展？拜博與聯想聯手將採取怎樣的發展路徑？

在拜博的北京總部，黎昌仁向21世紀經濟報導記者詳述了他的那個讓柳傳志和聯想上下一致贊同的發展理念和思路。

新建、併購、改制：一個都不能少

與聯想的合作，可以使拜博獲得資金、管理和影響力等多方面的支持。

黎昌仁：

首先一下我們這個行業。不像其他的業，健康業利潤並不是特別高，但卻是一個長久持續增長的業。不過，初期的成本投入大，時間周期長。而且即便是開店以后，起碼有半年時間是虧損的。我們把這段虧損時間叫“市場培育期”。為什麼叫市場培育期呢？因為與超市、酒店不同，醫療行業必須要有品牌效應，同時對價值傳遞也要認可。大家得到滿意的服務、認可這個品牌，口口相傳，回頭客會越來越多，社會效益越來越好，經濟效益也就越來越好。

中國的口腔市場非常大，如果只是為了掙錢的話，我不會開連鎖的，就開一兩家店每年都有錢賺，也不用這麼辛苦。但我一直堅持的理念是要做百年老年，所以希望找的合作伙伴跟我們理念是一致的。聯想控股是我們的第三個合作伙伴，前兩家都是三到五年的財務投資。即便是在跟聯想控股談合作的過程中，也有非常多的基金公司一直與我們接觸，有的甚至比聯想控股出價高出50%，其中還有一家公司已經准備投我們了。

那麼為什麼選擇聯想控股？我第一次跟聯想控股的項目負責人見面，就談了“做百年老店”的理念。后來又見柳傳志董事長，本來預定的時間是半個小時，但最后聊了大半天，很投緣。我向他介紹了中國口腔醫療市場的狀況，包括中外的一些差距、未來的發展方向，以及我們的發展理念。柳董事長非常認可我們的理念，而且他自己有過種植牙的經歷，對口腔醫療有非常深刻的理解。

當然，除了理念上高度一致，聯想經過30年的發展已經成為一家非常成熟的企業，具備獨特的優勢。首先是資金的保障。以后在全國建店由聯想持續的提供資金保障；第二，因為聯想控股團隊在國際國內通過多年的歷練，在管理、理念等方方面面也能給我們帶來一些幫助、提升；第三，聯想控股在中國的關係和業務做到了很多城市，這樣的品牌優勢也會給我們很大的幫助。

比如口腔醫療機構的牌照受到行政規劃、人口數量方面的限制，是非常稀缺的醫療資源。那麼聯想的影響力結合我們的專業能力，就會大大提高我們的競爭優勢。所以盡管價格方面不如其他投資機構，但我們追求的是連鎖機構能夠深入全國各個省市，從這個角度講，聯想能夠幫助我們加快擴張的速度。

聯想控股的10億的投資，會根據我們的需要分步給，就是用於發展、開拓市場、新建店、收購店。用途都是非常明確的，主要用於市場的發展。

我們有一個計劃，用三到五年的時間發展兩百家連鎖機構。但中國審批流程的時間周期比較長，拿牌照是一個很複雜的過程。一個門診部從選址到開業，最快要半年，一個醫院最少是8個月以上。所以我們只有採取兩條腿走路，一種就是自主新建，一種就是收購。再有就是希望能參與國有醫院的改制。這也是下一步我們的重點目標。

國家政策一直在推進民營醫療進入國有醫院的改革收購，對專科醫療機構是最有機會的，也是收購起來相對簡單的。因為口腔專科不屬於老百姓最低保障的範疇，也不屬於公共突發事件處理的機構。這塊的審批程序上比較簡單。這對我們來機會大一些。但收購綜合性的醫院比較複雜，涉及層面比較多。

目前，省級城市基本都有口腔專科醫院，地級城市中有些有、有些沒有。現在公立醫院改制併購還沒有特別細的政策出台，實施技巧上還要深入探討，但有總的政策支持是可以做的。現在有了充足的資金保障，不管是省級城市還是地級城市的公立醫院改制，我們都會全力以赴、積極參與。

連鎖經營政策滯后

同一個城市能否使用相同的品牌名稱，都無法明確。

與很多醫療、投資行業的人士一樣，黎昌仁也認為當前是民營醫療發展的難得機遇。理由也甚為相似：國家政策的支持和鼓勵，以及潛在的巨大的市場需求。而面臨的問題，也無外乎是人才的緊缺、政策的不落地以及一些利益保護。

不過，連鎖經營的政策滯后則是近幾年社會資本面臨的一個新問題。

由於多年的積累，不少社會資本辦醫院都已經朝連鎖經營的方向發展，不僅降低成本，而且可以發揮品牌效應。這不局限於口腔，包括婦、眼科、體檢等領域都已經都連鎖品牌。

盡管在國家的政策中也已經提出了鼓勵民營醫院連鎖經營，但相關政策的滯后卻成為連鎖發展的障礙。極端的情況下，同一個城市能否使用相同的品牌名稱，甚至都無法明確。

但在黎昌仁看來，既然大方向已經確定，剩下的就只是時間問題。

黎昌仁：

從市場上來講，現在國家的政策鼓勵支持民營醫療機構的發展。也鼓勵民間資本進入國有醫院的改制收購，從國家層面上給了民營醫療機構發展一個前所未有的好機遇。這是第一。第二，在醫療執業方面也是鼓勵多點執業，也是一種支持。而且政策中明確提出，國有醫院有的一些政策、待遇要給民營醫療。這就是對我們最大的支持。另外，中國的醫療市場確實太大了。不管是大健康方面還是從口腔項目來，都是非常大的市場。

以前大家對洗牙沒有概念，我相信中國對這個會越來越重視，現在很多白領主動來洗牙，這就是一種變化。我們現在國內總體來還是治療為主，但是國外是預防為主，就是有沒有問題，每年都會去保健一下牙齒。保健的過程中就會及時發現問題，隨時治療，這就是預防為主。我自己是口腔醫生出身，非常看好這個行業。聯想控股在這方面也是與我們高度一致，希望能夠形成一個真正的口腔民族品牌。

但關鍵的問題還是人才。以往口腔醫院會請成名的公立醫院的醫生過來。但我們主要是培養自己的人才，不會採取這種方式，這是過渡性的，不能解決根本問題。真正競爭是靠企業自己的能力去競爭，而不是從外面請來，那是臨時性的。我們希望每一個人都是很優秀的，而不是把很好的技術掌握在少數人手上。我們非常重視培訓的工作。醫療是一個人命關天的行業，雖然口腔風險小很多，但也仍然要高度重視醫療質量，這需要不斷提升醫療技術。另外，醫療技術要不斷走在行業的前面，才能保證品脾的先進性。這些歸根到底都是人才的競爭。

政策上的問題比較複雜，有些是觀念問題，比如中央層面的政策非常好，但到了地方落地實施的時候，還是會出現一些利益保護方面的問題；在改制方面也是，雖然中央政策都提出來鼓勵民營機構參與公立醫院改制，但在具體細化方面的進展仍然比較緩慢。

另外，在支持醫療機構連鎖發展這方面的政策也比較滯后。以前沒有這樣的情況，民營連鎖是近幾年才發展起來的。但沒有相關政策的支持，連鎖經營就會遇到一些障礙。比如能否使用統一的品牌名稱，因為沒有明確的政策，需要我們逐個的去爭取。

不過國家政策既然已經明確了，大方向定了，接下來只是時間問題。

社會辦醫的人才困境

政策上大家都是一樣的，最重要的競爭就是人才。

雖然可以相信，推動社會資本辦醫的整體環境方面會越來越好，但很多現實問題卻不能等到那一天再解決，比如最為緊要的人才問題。社會資本辦醫，無一例外都會談到人才短缺的問題。

尤其是口腔醫療，對醫師的依賴程度更搞。根據中華口腔醫學會的調查報告，口腔疾病治療工作量的64%是由口腔醫師來完成。但來自公開資料的數據顯示，發達國家每2000人中有1名口腔醫師，世衛組織則建議每5000個居民有1個口腔醫師，而我國近1萬人中才有1名口腔醫師。

對於解決社會資本辦醫人才短缺的問題，多點執業被寄予厚望。很多民營醫院希望能夠得到公立醫院當中的醫生資源。與此相對應，有些醫療機構則將目光轉向大陸以外的國家和地區，尋求在技術和人才方面的支持。

黎昌仁也採取了類似的辦法，從國內外的醫療機構引進技術和人才，但他最看重的一項長久之策卻是自己培養。他同樣將此視為自己的夢想。不過，大凡可成為“夢想”的，實現都並不容易。至少迄今為止，鮮有依靠自己培養實現人才自足的民營醫療機構。

黎昌仁：

我們要做的有含金量，重點就在培養人才。現在在北京已經有一個培訓中心，以培訓牙齒種植為主，今后還要加入正畸、修正等，同時把培訓的對象從醫生擴大到護士、服務人員等方面，實現一個整體的提升。

目前，國內的醫學生畢業后再接受系統培訓的機會太少了，這方面的空間非常大。我們這個培訓中心要建設成為一個面向全國大學生的實習就業基地，這些實習生裏會有一些人能夠到我們這兒就業，解決人才后續補充的問題。當然，我們要培養的是實戰型人才。因為口腔除了理論以外，動手能力也很重要。我們的培訓中心以培訓實戰能力為主，就是臨床能力，包括對一些國際、國內前沿、新技術的提早接觸，提早掌握。同時，我們的培訓中心也向社會開放，目前已培養了一千多來自其他機構的牙科人才。

我希望接下來這個培訓中心能夠再加大力度，建設成為一個培訓學院，這是我的一個夢想。

另外，我跟國際一些比較前沿的醫療集團合作，引進他們的技術；同時也跟他們在學術界建立互動，引進一些國外的醫生到我們這裏來做，充實我們的團隊。現在我們跟國際上一個大型的醫療集團簽了協議(保密中)，今后他們所有的醫生資源會變成我們的醫生資源，他們的學校資源、教學資源都會變成我們的資源。

我們想做行業最大的集團就必須先做強，做強最終競爭還是人才的競爭。因為大家都不缺錢，政策上大家都是一樣的，競爭上最重要的就是人才的競爭。所以我特別重視人才方面的團隊建設和培養。也特別重視技術、質量方面的把控。只有這樣才能讓你的團隊健康發展。這不是光有錢就能做好的，不是那麼容易，必須做精之后才能擴大。

全業鏈計劃

醫療設備、耗材研發生，培訓、流程管理、技術輸出等。

雖然在人才培養上下了大功夫，拜博志向並不僅限於醫療。黎昌仁表示，他要打造一個囊括上下游業鏈，包括設備製造、管理服務等在內的全能型醫療集團。

業鏈佈局在醫療行業當中並不新鮮。此前不少藥企收購醫院，都是謀求在業鏈上做些文章。當然也有像北大、復星、華潤，在醫療全業鏈上進行謀劃佈局的。業鏈所展現出的前景十分美好，但過程卻漫長而曲折。

不少大的醫療集團主要是通過併購的方式，逐漸完善業鏈的佈局。而黎昌仁所選擇的方式，則是自主研發和製造。

黎昌仁：

首先我的主業是必須把醫療業做好，然后可以帶動上游業鏈。

一個是耗材的研發生，包括做假牙的材料，做假牙的種植釘等。現在基本都是國外進口，還沒有我們自己的品牌。但是這些材料的製作技術現在都非常成熟，各個國家都有。但歐美國家進口的，一個釘子三四千，為什麼種植牙那麼貴，就是材料費太貴了，而且第一手利潤還被別人掙去了。

我們今后要研發生這些品，一個是供應我們自己的市場需求，再一個也可以跟同行推銷我的品。這比任何生商都有優勢，因為我自己這麼大的體量，自己的吸收量就非常大。按照正常來講，每年20%的折舊，5年就差不多要更新了。不斷的開新店，每一個店都要購買設備。如果我們自己研發生，就非常有優勢了，因為每年要有多少店用這些設備，我自己的需求足夠保障這個工廠的生和利潤。

我們要形成一個真正的完整的業鏈：醫療設備、耗材研發生，培訓、流程管理、技術輸出等。

如果這個上下游業鏈完整搭建起來，它最終所創造的收益在醫療集團收入的比重至少要占到50%以上。

至於未來的目標，最終還是尋求上市，以實現體量更大更快的發展。但現在還不會，至少這五年內，我們的主要任務還是將兩百家店建好，將業鏈搭建起來。五年不夠六年、六年不夠七年、八年，因為必須要搭建起一個完整的業鏈，這樣才能促使這個業完善發展。這就是為什麼我，一定要做百年老店。

我們計划到2017年，實現或超過在全國建立200家醫療機構、連鎖佈局升至40至50座城市的發展目標。目前，算上新建和在建，規模已經突破100家了。未來三年再建100多家，也就是每年30多家。有充分資金保障，可以支撐這樣的發展速度。在城市的佈局上，我們希望每一個省會城市都有我們的醫療機構，同時重點在北、上、廣、深。 三到五年以后，我們希望地級以上城市都能有我們一家店或者旗艦店。連鎖的優勢就在於能夠實現資源共享共用，降低採購、管理、人力資源等方面的成本。(編輯 王世玲)