吳輝：聯想財務管理的價值創造與變革創新

金融界網站北京訊 由中國人民大學商學院發起主辦的“2014（第三屆）中國財務管理全球論壇”於2014年6月26日在北京召開。論壇探討主題是互聯網時代的商業模式創新與公司財務重構，探討如何讓CFO們跳出財務管理的常規範疇，以更開闊的視野和更前瞻的思維審視價值定位。金融界網站作為戰略合作媒體全程報導此次論壇盛況。

聯想集團副總裁吳輝

聯想集團副總裁吳輝先生做聯想財務管理的價值創造與變革創新演講，他總結了聯想在2008年出現的困境以及隨后五年時間展開的價值創造與變革創新，他表示CFO常常被人們視為事后諸葛亮，而聯想的CFO有大量的工作是基於未來的預測，如果財務分析不能指出生意的問題在哪，就不是一個合格的財務分析。他表示 CFO工作是能夠見人所未見，識人所未識，能真正去預測的，在不好結果之前，我們就能預見到這些，及時采取行動，推動我們財務數據的持續改善。

以下為發言文字實錄：

吳輝：各位嘉賓早上好！非常高興有機會在這里跟大家分享一些我的工作經驗和對我對商業模式創新和公司財務重構的一些心得。商業模式重新和財務重構可以講一天，為了更有效的利用時間，我演講分兩部分，第一簡單介紹一下聯想，第二與大家分享一些聯想財務管理的特點，希望對大家有所幫助。

首先簡單的介紹一下聯想，聯想目前是世界五百強第329位，第一次聯想進入世界五百強是2008年。大家可能知道聯想是2008年奧運會的贊助商，非常高興，在08年借助奧運會的東風，聯想第一次成為了世界五百強企業，當年的排名是499位。很快在第二年出現了大家都知道的金融危機，我們收購的IBM業務受到了非常大的沖擊。我們當年也受到了非常大的盈利的影響，而且由於我們在收購之初，聯想用了一些外國人做我們高級管理者，當時我們任用了外國人作為我們的CEO，之間產生了一些問題，所以外部環境，我們有金融危機的影響，內部我們也有一些前期積累的問題，所以在09年那一年，內外的問題有一個爆發。聯想出現了歷史上最嚴重的一次虧損，08年我們剛剛進入世界五百強，09年由於內外部一些因素，我們滑出了世界五百強。

我現在還記得非常清楚，在09年發生一些事，因為我一直也在關注聯想，但是2008至2009年初，我當時並不在聯想。我當時在微軟大中國區擔任微軟大中國區的領導，那時候看到聯想出現了一些問題，有大幅的虧損，報導上媒體上出現了很多聲音。比如曾經有個報導說，聯想現在是站在懸崖邊上，我在微軟大中國區看了這個也是非常著急，因為以前我在聯想工作過，五年時間過去了，我現在回想起五年前那一段時間，就好像發生在昨天。我在微軟接到聯想的電話，我記得當時是這么說的，聯想目前在海外出現了一點問題，我以前的前任，在中國區做總裁，會去接管全球新興市場業務，中國這塊希望有一個信得過的人幫我們看家，大家知道中國是聯想的大本營，一些老領導覺得對你的能力比較認可，也對你比較信賴，希望你回來工作。當時聯想這個情況我是很清楚，一直在關注這個公司，即使我在微軟，我很快就答應了這個請求，當時回聯想工作。

原因有幾個，第一個我覺得聯想是中國IT企業的驕傲，因為作為一個中國人，沒有人希望看到一些民族企業出現問題。不管是聯想還是吉利，雖然我不是開吉利車，但是我非常希望李書福或者汽車行業的民族企業發展的好。我非常希望能幫聯想盡一份力，另外我以前在聯想工作過，看到以前老領導發出召喚，我也是非常感動，所以我就回到聯想了。我們當時在中國海外是出現了問題，中國商用業務，我們盈利能力當時出現了非常大的降幅，我們消費業務，消費筆記本甚至一度被惠普追平我們的市場份額，當時確實是壓力非常之大。

經過了半年非常艱苦的努力，我們調整了業務模式，作出了很多變革，終於把我們公司的戰略、運營還有各項管理調順。從那個時候開始，就展開了一段為期五年的精彩歷程，大家可以看到，我們在2009年短暫失去五百強地位的時候，2011年我們成為449名，重回五百強，2012年我們成為370名，2013年我們進一步把我們的排名提升到329名，可以跟大家非常有信心的講，我們完成了兩個並購之后，一個是IBM，一個是摩托羅拉，預計在今年第四季度，我們非常有信心進入前三百，甚至不遠的將來，我們的目標是進入世界五百強前一百名。

看一看過去五年的歷程，我們從2009年營業額是166億美金，第二年增長到216億美金，目前我們全球營業額從五年前166億美金增長到目前387億美金，翻了大約2.5倍，我們在過去五年中把我們的業務在全球得到了非常好的拓展。目前我們市場份額在全球排名第一，我們擊敗了戴爾，我們市場份額高達17.7%，我們的客戶覆蓋了全球160多個國家，在全球各地擁有54000名員工，我們市場地位是PC全球市場第一，PCD排全球第二，SCD、PC加平板電腦加手機，我們在全球排名第三位。我們在過去一年，所有的產品類別都獲得了非常強勁的增長。去年一共銷售了1.15億臺設備，非常高興的看到，我們在去年賣移動互聯設備比我們的PC還要多，去年1.15億臺里面，電腦賣了5500萬臺，大家看我們的平板電腦和智慧手機賣了5920萬，我們第一次賣移動互聯設備超過我們的PC設備。日均下載量超過2500萬，其中有一款聯想自主開發的軟件叫茄子快傳，目前在中國的用戶突破一億，如果安裝了我們的軟件，無需WIFI，也無需使用2G、3G的流量，范圍在五米之內，可以高速傳輸檔案，各種各樣格式的檔案，包括數據檔案，包括視頻，包括音頻，還有應用，不需要消耗任何的WIFI流量和3G流量。

[NT:PAGE=$] 五年，從我加入聯想那時候，那時候我們股價不到三塊錢港幣，昨天是10.4元，在五年的時間里，我們的股價漲了三四倍，公司價值得到極大的提升。我摘取了一些世界著名的基金公司給我們的一些評價，大家可以看到這些大投行的分析師，這些大投行的基金經理認為我們過去五年每一個季度都大超我們的競爭對手，每個季度都大超我們平均的大勢，並把這當成一件稀松平常的事情。無論是傳統的巴克萊銀行還是一些投行，像摩根史丹利(行情,問診)，對我們都是一片看好。

我用一個數據跟大家介紹一下聯想目前的市場地位，我們去年在中國的市場份額超過了35%。中國PC市場的前五名，我們是第一，除了聯想之外，沒有任何一家廠商市場份額達到兩位數，全部在10%以下。如果大家把排名第二一直加到排名第五的，把這四家市場份額全部加一起也沒有聯想的市場份額大。一方面是因為我們自己做了我們應該做的事情，另一方面也應該感謝中國消費者對我們無私的支援。

成功的秘密有幾點，有清晰的戰略，有我們的文化叫聯想之道，聯想之道簡單的說就是說到做到，盡力盡心，有我們整個管理層超常的執行力，當然也有卓越的財務管理。因為今天的題目所限，在介紹完聯想的近況之外，我更想把我的演講內容聚焦在卓越的財務管理。其實談到財務管理，也是一個非常大的話題，這個話題也是可以講很長時間。我今天就想非常聚焦，就把我演講的內容聚焦在聯想財務管理一些獨到之處，希望跟大家分享，一起來交流，如果能對大家有所啟發，我感覺就不虛此行。

現在我在聯想中國還有在聯想財務體系推的一個理念叫價值創造與變革創新，來源於以前我參加很多外面會議，大家都喜歡用一個比喻，劉備和諸葛亮的比喻，CEO是劉備，CFO是諸葛亮，我們所有的CFO坐在一塊，大家對這個比喻樂此不疲的。但是當你走出這個門的時候，不是跟CFO這些人一起討論問題的時候，你可能會聽見一些不順耳的聲音，人家說CFO事后諸葛亮。因為很多時候傳統的CFO他可能就是把一些經營結果反饋給或者及時反饋給我們的CEO或者我們的董事會，但是很大程度上你告訴別人都是已經發生的事情，水平高的CEO甚至有些反感，因為你講的這些他已經知道了，如果你講的是好訊息的話，他還OK，CEO感到高興，如果你講的都是壞訊息的話他會更不高興，因為他已經知道了，你不用再說他做的有多差。在這個基礎上我們推出一個理念，第一我們管理是基於未來的，我們有大量的工作是基於我們的預測，有幾個層面，一個是預算，談預算的時候，聯想很大程度上是績效管理的層面。我們每年做預算，做預算之后，定KPI，大家定績效獎金，這個預算是很慢的。很多企業都是一年做一次，因為你不可能涉及到個人的考核、獎金經常變，所以預算通常是一個發績效獎金，算績效一個關鍵的東西，這就決定了預算不可能經常變。定完預算之后，大家會用一年，調整快的可能半年調整一次，對我們行業來說遠遠不能滿足我們對財務管理的需求。

除了績效管理層面，我們還需要財務在運營管理層面提供強力支援。對我們這個行業來講，運營管理層面預算太慢了，我們這個行業生命周期可能以季度計算的，甚至還要快，以月計算甚至以周計算，所以我們的管理體系，在運營管理這個層面是高度依賴於財務的預測。我們的預測是月度預測，運營管理所有的層面都是基於我們的預測，做這個預測就有很多的門道。對整個運營層面都提出了非常大的挑戰，我們會更多看一些市場競爭的數據，我們會看行業一些權威報告，我們會看很多競爭對手的報告，我們會看零售渠道的資訊，只有知道這些資訊，才可以事先預判。你的產品跟你的競爭對手有沒有什么明顯的區別，對客戶而言，能帶來多大的價值，再比較這個價格，你就知道對這款產品的銷量有一個比較高的認識。這個做到了，才和諸葛亮稍微靠點譜，因為你可以見人所未見，識人所未識，可以預判很多事情。可以在財務數據已經造成財務數據的結果之前，你就能夠預測到，把財務結果在發生之前就得到改善。

費用的支出，我每天會看很多的財務分析報告，第一如果你的財務分析不能指出生意的問題在哪，就不是一個合格的財務分析，只有做到改變和優化，這才是合乎資格的一個財務分析。我們把費用分成幾類，一種是跟人相關，所有跟人相關的費用，如果你的人均營業額和人均盈利能夠得到保證的話，費用就不是一個太大的問題。極端的情況，如果企業倒閉了，自然就不用花錢了。我一個財務能支援多少前線人員，主要是人均產量來衡量。對於業務相關的費用來講，我們更多是看投入這個業務上的費用能產生的回報是多少，我們更多的是用業務的視角，投資的視角去看費用，我們視為對人力的投資。

另外我們在推的是基於前沿的財務管理，我們管他叫前線指揮。我鼓勵我所有的財務總監走出你的辦公室，因為我們在一個充滿了數據扭曲的時代，我舉一個例子大家就能明白，比如李克強總理有一個克強經濟學，他看經濟指標的時候，他更多看一些諸如像發電量的指標。我們看的時候實際上類似，因為從銷售數據、生產數據、費用，充滿了扭曲，並不是不合規的扭曲，你會發現從最前沿的銷售數據到后臺的很多數據，它是充滿扭曲的。作為一個CFO，一個CFO就是不應該滿足坐在辦公室里看這些數據。作為我個人來講，在之前我保證每個月會去中國一個省份，有的時候會去一些縣鎮去看。我去看店，只有我親眼去看，比如我走到海龍里面，有的PC電腦城我會發現他的銷售員比客戶還多，我一看它的人流，在電腦城里都誰有店，聯想有店，HP有店，哪個店賣的最暢銷的產品，我去了自己的店，我比同樣水平的產品，誰的價格更高，還有你的供應是否充足，還會大致考察一下它的租金，今年比去年漲了多少，當你持之以恒幾年以后，你對零售情況就非常之有感覺。除了這個我還去拜訪我們的渠道伙伴，他們找我就是要更好的資金支援，價格，當然我去是了解你最近的生意做的好不好，你的資金周轉效率怎么樣，你競爭對手覺得他好做還是難做，比聯想有什么優勢？我會去了解這些資訊。我也鼓勵我的CFO走出你的辦公室，在真正的前沿去創造價值。我剛才談的是前端銷售，后面不要待在辦公室，去工廠看一下，我們修建我們的廠房，兩層，流水線把兩層樓板打穿，機器做好之后會傳送到下層，因為它坡度有點大，傳送帶下來的時候，下面那個傳送帶邊緣可能有點薄，這樣你就知道原來它下線的時候有點瑕疵可能是因為生產線路設計的問題，所以我們加了厚厚的塑料隔板，有一個緩沖，這樣費用就會得到減低。真正能給這個生意創造價值的點在哪。在我大致分配資源的比例之后，才會按照傳統的財務職能去看。

另外我也想談一談，我剛才在外面跟新理財的同事聊，首席財務官的權利，一個是CFO的基本權利，CFO有非常大的說不得的基本權利，但這不是一個CFO真正的權利，CFO真正的權利來源，是在於他對資本市場的了解，我們CFO很大程度上服務對象是CEO，CEO他也有老板，老板是董事會，董事會代表誰的利益？代表股東的利益。董事會給CEO什么樣的要求，什么樣的壓力，你跟他一起目標一致的時候，你所提的建議必然能得到他的認可。對利率、匯率的預見性。

舉例來說，去年春節之后一段時間，大家都知道世界上充滿了便宜的美元，如果你有融資渠道的話，就應該在去年春節前后去買便宜的美元，之后做並購，之后做投資，關鍵你能知道什么時候做這件事。美國收Q1的時候，很快對我們幾個國家產生影響，印度尼西亞的貨幣短短幾個月就貶了二三十，印度盧比也是應聲下挫，我們就會很早的去做預測，然后采取措施，這樣就會規避企業的風險。我們在決定什么時候投融資的時候，當然我們這個決定就能得到所有人的尊重。

[NT:PAGE=$] 我們對這個市場，對這個業務的洞察力，舉一個例子，我在聯想我的管理風格老變。就舉投資這個方向，我去年可能還鼓勵投資，今年我就砍投資了，沒有任何一個管理風格是放之四海而皆準的。前幾年PC是兩位數高速增長，所以我是鼓勵投資，現在不像以前那么高速增長，當然我要在前面截住。CFO是能夠見人所未見，識人所未識，是能真正去預測，在不好結果之前，我們就能預見到這些，及時采取行動，推動我們財務數據的持續改善。

比如我兩三年以前特別強調大家這個損益表，在去年的時候我把很多管理中心轉了，因為當市場不好的時候，很少有公司說利潤表不好倒閉的，一個公司出現比較大的問題，通常都是損益表出了問題了，所以管理風格要非常靈活的轉變。在PC市場出現波動的時候，很多公司出現問題，聯想沒有。因為在財年開始之初，我們已經作出了很多戰略調整，控制渠道庫存，控制我們的賬期，收縮我們的投資規模。我們幾乎在去年PC行業調整中沒有受到任何影響，是因為我們能夠識人所未識，見人所未見。

我只想總結一點，聯想公司收購跟很多企業是有所不同的，我們並不是去買一個大家都覺得很好的一個資產，我們買的資產有時候在別人手里是有問題的，我們為什么能獲得成功？是因為我們所有收購都是基於我們核心精整力的。IBM的資產可能以前在IBM手里是虧損的，摩托羅拉在谷歌手里是燙手的山芋，一年虧十億美元，但是我們堅信到我們手里一定會成功，他虧是因為谷歌的效率很低，谷歌是一個創新企業，谷歌基本上把摩托羅拉在北美以外的業務都砍掉了，保持龐大的研發團隊，把摩托羅拉當成測試他軟件與服務的試驗田。摩托羅拉可以給他提供一個硬體平臺，提供一個市場來測試谷歌的軟件和服務是否能夠在市場上取得成功，是否在終端設備上能得到完美運行，我們堅信完成摩托羅拉收購能把他做成功，我把它費用極大的下降，把摩托羅拉的生意重新引入亞洲，引入中國，費用率極大的下降，聯想知道自己的優勢是什么，也知道要買的東西能給我們帶來什么樣的彌補。所以摩托羅拉有產品有品牌，我們有我們的運營效率，我們有我們的執行力，所以這個燙手的山芋到我們手里，我們非常有信心能把它變成一個會下雞蛋的雞。

回顧一下，我們收購了IBM的PC生意，我們在日本收購了NEC，我們要的是NEC的品牌，我們收購了德國的MEDION，我們收購了Stoneware，我們充滿信心面對未來。在過去十年我們把IBM的PC變成了全球第一，我們希望未來五年十年的時間，把IBM和摩托羅拉變成一個比PC還好的生意，我們財務在當中會發揮很大的作用，財務體系充分證明了，我們能認識到公司的核心競爭力，我們能提供決策支援，我們能夠識人所未識，見人所未見，領先一步，創造價值。以上是我的演講，謝謝大家！