“小米模式”對順德家電業的挑戰

張培發

“如果小米進軍家電業，順德家電企業抵擋得住麼？”今年年初，在順德舉行的一次家電業論壇上，主持人提出這一假設性問題，讓現場嘉賓頗感棘手，無論是傳統家電巨頭還是家電電商新貴，均不敢“接招”，作出正面肯定的回答。

雖然在順德，這還是一個假設性問題，但類似的真實案例卻已活生生出現。時光回溯到十年前，蘋果還是一家電腦公司，諾基亞則是手機通訊行業的“領頭羊”。彼時，如果有人提問：“若蘋果公司進軍手機領域，會打敗諾基亞麼？”除了喬布斯，恐怕所有人都會認為這是一個痴人夢式的問題。誰又能想到，僅用了十年不到的時間，蘋果公司就徹底改寫了全球手機業的發展史，而諾基亞手機業務則落得被微軟收購的結局。

前事不忘后事之師，雖然手機和家電分屬不同行業，但今日順德乃至佛山家電業正面臨與當年諾基亞極其相似的業環境，如果不及時順時而動，極有可能重蹈諾基亞的覆轍。

事實上，變革已在家電行業內發生，全球家電業曾經的霸主索尼不久前發布的2013財年業績顯示，其年度虧損達到12.46億美元，預計2014財年虧損4.89億美元，由於連年虧損，索尼今年2月宣佈了一項規模為5000人的裁員計劃，出售旗下的個人電腦業務，並將其電視部門分拆出去成立一家獨立公司。

目前，“順德家電”在國內外均赫赫有名，特別在日本家電業持續走向衰落的背景下，依然保持向上的態勢。但本質上，“順德家電”的成功源自對日本同行的成功學習，並在本土市場實現“后來居上”。日本家電業崛起於上世紀60年代，依靠電子信息技術尤其是半導體技術的業化應用，以及“標準化大規模製造”的管理模式，日本企業逐步擊敗歐美公司，成為20世紀全球電子消費品的引領者。隨身聽、錄音機，這些由日本企業率先推出的顛覆性品，就如同今天的智能手機一樣，引領那個時代的消費文化。

可是，互聯網技術的繁榮，尤其是數字處理、存儲和傳輸技術的飛速發展把人類帶入了信息時代。1992年，時任美國總統柯林頓提出了一項“信息高速公路”的計劃，把冷戰時期用於軍事目的的DARPA網向全民開放，也就是現在的因特網，使美國社會從20世紀80年代發展起來的個人電腦由點成、由成面，形成了一場空前的IT革命洪流，由此引發了“新經濟”的到來。

蘋果、特斯拉取代隨身聽、錄音機成為新一代消費文化的代表，喬布斯、穆斯科乃至雷軍、馬化騰們則取代松下幸之助、傑克·韋爾奇成為新的商業領袖，而硅谷則成為全球新經濟的動力中心。這種轉換的背后，既是基於不同技術基礎上的品形態的競爭，更是兩個不同時代商業思想的競爭。

“順德家電”從生起家，學習日本家電的管理模式把製造環節的優勢放大到極致，同時注重品牌建設，由此誕生了美的、格蘭仕等家電巨頭。而蘋果、小米推行的則是基於互聯網的“粉絲經濟”模式，即借助互聯網平台，打通了品生和需求之間直接聯繫的“任督二脈”，讓用戶訴求成為品設計和生環節主導，實現了以用戶也就是以“人”為中心而非以“物”為中心的開源生、開放經營。

諾基亞前任CEO約瑪·奧利拉曾不無傷感地，“我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。”在生技術上，今天的順德家電企業日臻成熟，從過去引進吸收走向自主創新，為世界上几乎所有的知名品牌“代工”，並且在生優勢的基礎上，培育出美的、格蘭仕、萬和、萬家樂等知名品牌。在可預見的未來，全球家電業的核心關鍵技術不會發生顛覆性的改變。空調的核心功能依然是調節空氣溫度，電飯煲依然是加熱煮飯。即使是時下最潮流的智能家電，也只是改變了家用電器的連接方式，其核心功能並未改變。

因此，正如諾基亞衰退之前從沒預見自己的危機一樣，不少家電企業老闆乃至地方政府官員都對家電業發展持樂觀態度。他們認為，家電雖屬傳統製造業，但作為所有人生活都需要的“必需品”，市場會一直存在，只要堅持品升級，就能繼續在未來發展中繼續保持競爭力。

筆者曾與多個家電企業老闆探討“小米模式會否顛覆家電業”的話題，他們的觀點驚人地一致：生製造是一個專業性很強的領域，需要靠時間累積。因此小米對沒法打敗當下的順德家電業。如一個小小的熱水器，萬和就擁有超過800項專利技術，缺乏時間累積的年輕的“小米”根本沒法做到。

所以，有老闆指出，“小米模式”離不開精工製造能力，后者恰是順德製造的優勢，即使“小米”進軍家電業，順企也可與其實現共存。這話的潛台詞是順德製造可以為“小米”代工。

這讓筆者想起了蘋果公司與富士康的關係，富士康製造能力不可謂不先進，但遺憾的是，它始終沒法掌握業鏈的話語權，始終處於全球價值鏈的低端環節。在歷經30年累積之后，這種不能在供應鏈中掌握話語權的新型代工方式，對不是順德家電業轉型訴求，更應是順德警惕的轉型“思想陷阱”。

從歷史上看，在市場營銷從4P轉向4C理論，即從以品為中心轉向注重消費者需求為導向之后，順德家電企業一直在苦苦找尋接近“用戶”的方式方法。但由於技術手段無法精準定位用戶，企業只能採用生多樣化的品來應對。一個典型表現是，無論哪種家電品，市場上同時存在數百種甚至數千種不同型號，讓消費者看得眼花繚亂。

近年來，以SKG、貝爾萊德等為代表的順德電商崛起也是在努力縮短品和用戶的距離，傳統家電巨頭美的發布智慧家電戰略，提出培育“一個M-Smart互動社區”，也是要實現向用戶的轉變。但這些變革遠沒有“小米”來得快。

知名管理學者陳春花多次在順德演講時引用了同一個例子來講述變革的重要性。1951年愛因斯坦在普林斯頓大學教書，一次，他連續兩年給同一個班的學生出同一套考題，讓其助教大為不解。而愛因斯坦的回答十分經典，他，答案變了。

實業是順德的根基，堅持實體經濟也是順德發展的共識。但如何面對新經濟模式挑戰卻是一個新課題。順德家電不被超越的根本還在於自有商業思想的革新：實現從經營品到經營用戶，而非堅持原有的路徑，否則，就很難避免“諾基亞式”讓人唏噓的結局。奧利拉沒有明白，世界已經變了！