高管揭秘家樂福為何要收購競爭對手

提要：作為家樂福的前對外發言人雅克·博切在他的回憶錄《家樂福神話中》寫下了這么一段話“在我的職業生涯中，這幾年是最為豐富、也是最為激烈的一段。因為這十年間，家樂福的發展歷程並非一條平靜的河流。這個過程以一場史無前例的商業大合並開始，以控股股東、總管理層和管理模式的變更告終。”

1999年8月26日是星期四。當天早上，保爾·路易·哈雷（paul-louis halley）召集他的主管們開會。沒有人能夠想到他將要宣布的訊息。夏天通常是適於大動作的季節，不過今年的夏天卻格外平靜。每個人都以為這一次休假歸來與往常並無不同，不會有任何變故。按慣例季度銷售數據在9月初發布，本季度的業績很不錯；另外，公司領導層的過渡早已準備就緒，呂克·范德維德（luc vandevelde）將執掌這家法國第二大的零售企業。然而，即將宣布的那個重大的訊息將改變世界商業的面貌，並擾亂每個人的個人生活和日程安排。

普美德斯集團總部位於巴黎東北部的勒瓦盧瓦-佩雷市。早上10點鐘，保爾（保爾·路易·哈雷身邊的人這樣稱呼他）進入了總部大樓六樓的會議室。他顯得有點緊張，會議室里的氣氛很特別。突然召集會議並且沒有任何議程安排，這不像是他的作風。這種不尋常的狀況造成了一個奇怪的氛圍，夾雜著疑惑還略微帶點緊張。他坐下說道：“大家好！今天早上把你們叫來就是為了向你們宣布一條訊息，普美德斯和家樂福將要合並。”這句話說完之后是一陣沉默。他接著不無自豪地說：“合並之后的新公司將是世界第二大，歐洲第一大、法國第一大、西班牙第一大、巴西第一大、阿根廷第一大、希臘第一大、中國第一大、印尼第一大！”接著，他補充道：“這是一次非凡的戰略行動，也是我們能想象的最好的戰略行動。你們有問題嗎？”

會議桌周圍的八個人驚呆了。據我所知，除了保爾的哥哥羅貝爾·哈雷（robert halley）和公司未來總裁呂克·范德維德外，當時在場的所有高管沒有人事先知道這個訊息。一切都是在嚴格的保密狀態下，在數周內與家樂福管理層及銀行咨詢談成的。盡管不可思議，但它卻是事實。實際上，保爾·路易·哈雷和他的哥哥及姐姐持有普美德斯超過50%的投票權，因此他不需要其他人的幫助便可決定普美德斯的命運。大家面面相覷，接著問了幾個合理而平庸的問題，諸如：

“將以什么樣的形式運作？”

“普美德斯要退市嗎？”

“考慮到兩家公司在一些國家如法國或西班牙所占的市場份額，是否需要擔心反壟斷法方面會碰到的困難？”

保爾輕松地回答了這些問題。這次合並事先已準備充分。它將是一個股票交換式並購（offre publique d’échange，ope），普美德斯將退市。至於政府當局對於壟斷問題的態度，保爾直截了當地回答說：“這沒問題！”實際上，事情遠沒那么簡單。歐盟委員會的批準直到2000年年初才拿到，而且還伴有諸多條件。

這樣普美德斯就要消失了。這是一個強大的公司，表現極佳，是巴黎股票交易所最為成功的股票之一。而且，這是一家有40余年歷史的家族企業。它誕生於諾曼底地區，擁有穩固的根基、良好的企業文化和企業價值，它的領導層也一直努力保持並發展這些價值。而如今普美德斯的員工們卻將不得不為它送行。更為重要的是，普美德斯的員工有一種被征服的感覺，因為普美德斯消失了，而家樂福是兼並者。同樣，盡管它被介紹為是一次平等的合並，家樂福的員工，至少在之后的一段時間內，會認為這是集團的一次外部擴張行動和對普美德斯的勝利。在接下來幾個月進行的內部調查中這種精神狀態表現得特別明顯。

居然是家樂福！在過去，我們曾仔細考慮過與法國多克斯公司（docks de france）或者科拉集團（cora）合並；兩年前，普美德斯還準備以股票購買的形式兼並卡斯諾集團（groupe casino）。盡管這次兼並未成功，但從來沒有人想過會與家樂福合並。即使這個合並具有戰略意義，但對於普美德斯的員工，尤其是對公司的領導層而言，這是最糟糕的劇本之一。

將近11點時，保爾·路易·哈雷結束了會議。他最後說：“就這樣吧！你們將要與家樂福的同僚們見面。他們中午在索福蘭大道希爾頓酒店的頂樓等你們。”

我到達希爾頓酒店后，發現了這么幾件事情。第一，酒店的頂層已被家樂福包下，里面正進行各種安排。透過門可以看到，所有的會議室里都坐滿了人，每個人都在專心做自己的工作。第二，為了這次合並的雙方見面，家樂福的各個團隊顯然已經認真籌備了數周。第三，家樂福團隊為這個行動感到高興和自豪，這與普美德斯高管們的沮喪形成鮮明的對比。

我碰到的第一個困難是在家樂福找不到自己的部門，因為家樂福和普美德斯的組織機構不一樣。比如，我在普美德斯負責公共關係部，而家樂福內部並沒有這樣一個機構。因此我將不得不與數個團隊合作：與家樂福集團總裁顧問及家樂福的外部咨詢公司dgm合作，處理公司的對外宣傳事務；與集團的人力資源總監合作處理集團的內部交流；最後還要與財務主管一起處理財務方面的宣傳事務。等於說我得把自己分成三份，這並不容易！

普美德斯的高管們感到沮喪，還因為這次合並事先並未征求他們的意見。在某種程度上，他們有一種被欺騙的感覺。這一點對以后影響很大，它可以解釋為什么他們對公司的計劃不夠擁護，而他們中很多人在實際執行中也缺乏投入。

在訊息公布之后的普美德斯執行委員會第一次聚會上，這一點表現得尤其明顯。這是在普美德斯總部大樓頂層管理層餐廳的一次午餐，當時普美德斯總部坐落在勒瓦盧瓦-佩雷市儒勒-加斯德大街。現場的氣氛很沉重。對保爾·路易·哈雷的怨恨——盡管沒有表達出來——刻在每個人心中，因為“他出賣了我們”。除此之外，大家還有一種感覺，那就是生活停止了，而未來——因為看不清楚，也不復存在。

提供給分析家們的普美德斯季度財報如今必須復核；同樣，之前為建立2000年公司預算的努力也付諸東流。從更廣的層面上，這其實意味著所有的工作都必須停止。至於我這一方面，因為涉及公司名稱的變更，我將要修改之前設計的宣傳計劃。普美德斯將使用它的主要品牌“大陸”，對於公司的基金會和與雅克·馬賽（jacques marseille）合作的企業宣傳片也是如此。在各地進行的集團旗下品牌聯合宣傳的計劃也必須修改。與此同時，普美德斯的各種宣傳媒介，尤其是公司的網站以及公司刊物《價值》，都沒有存在的必要了。在財務宣傳方面，介紹集團第一季度業績的巡回展覽必須取消。我和公司的其他人員——財務主管、營銷主管、資訊管理人員、法律顧問以及集團的各個營運經理——都在估量將要放下的工作，並對我們在新的集體里將會處於一個什么樣的位置感到擔憂。

接下來的幾天主要是兩件事：一是為向媒體和分析家通告合並訊息做準備，另外一件是兩家公司內部人員的接觸。家樂福團隊開了大量的會議，花了好幾天時間通過各種途徑在眾多宣傳顧問和銀行家的幫助下終於制定了一個方案。而這個方案，我和普美德斯財務宣傳負責人花幾個小時即可做好。我訝異於與會者的數量，他們所起的作用也參差不齊，其中一些人幾乎沒起到任何作用。當然，一般而言，開會是件令人愜意的事。它可以分擔每個人的責任，並且讓大家愉快地打發時間。在會上，我們只要說說自己的意見，問幾個問題，便可輕而易舉地享受到完成任務的愉悅感。至於途徑方面，我對出席的顧問數量印象深刻，各個地方、各種領域的都有。很明顯，家樂福慣於過富日子……

貝鶴能（daniel bernard）無處不在。他走進各個會議室里，詢問、批評、評價各種議題，並為大家鼓勁。見到他並不難。我在一條走廊里遇見他，並做了自我介紹。

“啊！對，對，我聽別人談論過你！”他對我說。我想回答說“我也是”。不過考慮到這個回答有點不太禮貌，所以我只回答“希望他說的是我的好話”。然后，他就走了。他的外貌和精力給我留下深刻印象。

於是所有人都集中精力準備分析家和媒體見面會，同時兩家公司都在推進集團內部的交流。當務之急是要說服金融界和股東這是一次恰當的合並，必須確保這個股票交換式並購的成功。這並不困難，不管是兩家公司里的哪一家，過去的業績都足以使人產生信心。在過去十年間，它們的商業活動包括每年以兩位數的速度增長的贏利，足以讓任何懷疑論者放心。另外，執掌此次合並的兩個人——貝鶴能和保爾·路易·哈雷——正處在他們榮耀的巔峰。兩家公司過去驚人的成就應該歸功於他們的領導。只要合並后的商品價格更低，兩家公司的合並就會受到歡迎。遺憾的是，合並之后，商品卻相對“貴賣”了。我們宣布三年內公司的贏利翻一番。這是在兩家公司合並前預計的增長率的基礎上，再考慮合並后的協同作用給集團贏利帶來的正面影響，而得出的一個數字。然而實際上，家樂福和普美德斯之前預計的增長率已經很高了。這樣，我們犯了兩個錯誤：合並產生的在采購、運輸、宣傳推廣和場地成本方面的協同作用，只被考慮為贏利的因素，這實際上剝奪了合並帶給顧客的好處；另一方面，我們給自己定了一個過於苛刻的贏利目標，而金融分析家們將對此進行跟蹤和監督。